Produtividade e satisfação nas organizações

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologia social da organização” (Karl Weick)

Virtualmente todas as teorias da organização fazem algumas afirmações a respeito da relação entre produtividade e satisfação. Algumas teorias sustentam que a produtividade é “instrumental” para a satisfação: quanto mais produtivo o indivíduo, mais satisfeito estará. Outros invertem a relação: quanto maior a satisfação, maior a produtividade. Outros, ainda, sustentam que a produtividade será elevada se for vista, pela pessoal, como instrumental para a realização de objetivos que deseja.
Uma suposição implícita é que a satisfação pode ser ligada, estreitamente, à redução de ambiguidade [no seu ambiente de trabalho]. Quanto maior o esclarecimento do conteúdo ambíguo, maior a satisfação. Se considerarmos isso como uma relação possível, pode-se sustentar que a produtividae continuaa ter importância instrumental, mas de um tipo específico. A produtividade só será elevada se for considerada como um meio para reduzir a ambiguidade. Se o ator não pensa que a elevada produtividade irá reduzir a ambiguidade das informações pelas quais é responsável, fará o mínimo esforço aceitável. Com gasto mínimo de esforço e redução mínima de ambiguidade, a satisfação deve também ser pequena.
Aqui estamos propondo que a satisfação seja determinada pela amplitude de ambiguidade que o ator pode eliminar de seu ambiente. Neste sentido, estamos sustentando que a satisfação está ligada a algo semelhante a um motivo de eficiência. Qualquer situação que dê provas da exatidão de predição, da capacidade de compreensão, da correção, da logicidade, da orientação para a realidade, da adequação comportamental da pessoa – qualquer informação que permita ou indique funcionamento adequado – deve satisfazer o motivo de eficiência. O afastamento correto da ambiguidade será compensador, e a satisfação da pessoa se refletirá nas suas autodescrições. Quaisquer ações que contribuam para essa redução serão reforçadas, e mais provavelmente serão repetidas em ocasiões subsequentes. Assim, se a execução de uma tarefa atribuída afasta ambiguidade das informações que recebe, a produtividade e a satisfação devem ficar mais estreitamente ligadas, e ambas devem ser elevadas.
Considerando-se essa análise, é interessante reexaminar o venerável problema do operário na linha de montagem, que contribui com parte muito pequena de um produto acabado e faz repetidamente a mesma operação. Uma afirmação comum é que o operário na linha de montagem está geralmente insatisfeito porque são pequenas as exigências quanto às suas capacidades e porque raramente é capaz de ver a importância de sua contribuição para o produto completo. Podemos analisar essa situação de acordo com o modelo aqui proposto. O operário da linha de montagem é um operário cuja atividade reduz muito pouca ambiguidade da informação recebida. Se coloca três parafusos no chassis de automóvel qe passa por ele, podemos dizer que quando o chassis chega a ele está num estado de muita ambiguidade (pode tornar-se uma, entre várias coisas) e que seus esforços virtualmente não eliminam qualquer ambiguidade. A informação o deixa quase que na mesma condição em que a recebeu; o chassis, quando contém os seus três parafusos, ainda pode tornar-se um carro, um caminhão, ou sucata. Note-se também que esse é um caso em que a ambiguidade do processo não corresponde à ambiguidade na informação. Existe uma relação inversa entre o estado de informação e o estado do processo a ela aplicado. O chassis do carro é ambíguo, a colocação de parafuso é inequívoca. O operário de linha de montagem deve ficar insatisfeito porque é incapaz de eliminar ambiguidade da informação que recebe, e nenhum aumento de esforço fará com que possa fazê-lo.
Essa análise tem uma interessante ramificação. A mesma operação ecolocação de parafuso poderia provocar um considerável aumento de satisfação se afastasse parte cnsiderável da ambiguidade. Se, por exemplo, os três parafusos colocados fixassem algum aspecto visível de um automóvel ao chassis (por exemplo, coluna de direção, assentos, para-choques), deveríamos predizer maior satisfação. Não é a operação de parafusar, em si mesma, que determina a satisfação; é a quantidade de ambiguidade que a operação afasta. Deve ser possível encontrar, numa linha de montagem, vários operários que realizam virtualmente a mesma operação, mas com afastamento de diferentes quantidades de ambiguidade. Quanto maior a ambiguidade afastada, maior deve ser a satisfação do operário, embora todos realizem a mesma operação. Normalmente, suporíamos que operações semelhantes provoquem quantidades semelhantes de satisfação. Aqui, acrescentou-se a possibilidade de que isso seja verdade apenas quando as operações afastam quantidades semelhantes de ambiguidade. Nossa análise tem como consequência, além disso, que o operário que coloca três parafusos num chassis indistinto de automóvel pode ficar satisfeito se a parte específica do chassis com que trabalha é o seu ambiente “total”. Se essa parte do chassis é vista como ambígua, e se, com relação a essa parte, a colocação de três parafusos afasta ambiguidade, a satisfação do operário deve ser relativamente grande.
Esse exemplo dá uma oportunidade para explicitar mais uma vez o fato que é o estado da informação, e não o conteúdo em si mesmo, que é importante. O sistema atua com estados de informação. e é controlado por estes, e não por conteúdos específicos. Neste sentido, o chassis do automóvel, quando chega ao colocador de parafso, não é diferente do esquema orçamentário que chega à mesa do presidente. Ambos contêm certa ambiguidade; esta é modificada; a modificação é depois passada a outra pessoa. É neste sentido que é possível comparar tarefas dentro da mesma organização e entre organizações de tamanhos muito diferentes.

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