A diferença entre saber e fazer

Existe pouca relação – para não dizer quase nenhuma – entre conhecimento sobre gestão e o desempenho de uma organização. Em se tratando de gestão a qualidade, forma ou freqüência daquilo que se ensina raramente é capaz de causar alguma mudança significativa na empresa. Essas são as premissas iniciais do livro “The knowing-doing gap” da dupla Pfeffer e Sutton (sem edição no Brasil).

Seguindo a mesma linha do livro “Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense” (sobre o qual escrevi aqui) os autores analisam as principais razões que levam as empresas a não aplicarem no dia-a-dia todo o conhecimento sobre gestão do qual dispõem, seja por meio da contratação de consultores, treinamento de funcionários ou a contratação de pessoas altamente qualificadas, bem como os impactos que isso pode trazer para as organizações.

De acordo com Pfeffer e Sutton, os principais erros nos quais as organizações incorrem são:

  • Substituir a ação pelo discurso : uma das maiores barreiras encontradas ao se traduzir o conhecimento em prática diz respeito à tendência das organizações confundirem o fato de discutir exaustivamente um assunto com efetivamente aplicar o que foi discutido. A grande maioria das organizações é muito eficiente em identificar os problemas e propor soluções, mas acaba pecando ao não acompanhar se as ações propostas estão realmente sendo colocadas em prática e quais estão sendo os resultados alcançados. De nada adianta elaborar um planejamento rico em detalhes e ações inteligentíssimas se não existe um acompanhamento rigoroso do que realmente acontece na prática.
  • Utilizar a memória como substituto para o pensamento crítico : fazer o que sempre foi feito ou aquilo que já funcionou no passado é outro grande problema. O mercado é dinâmico, os concorrentes mudam e os consumidores também. Temos uma tendência inata a repetir aquilo que fizemos no passado sem ao menos refletir no porquê, de forma que todas as novas práticas e técnicas aprendidas acabam não servindo de nada. Esse problema é ainda maior quando a empresa está atravessando períodos difíceis, onde acaba se agarrando ainda mais firmemente a crenças muitas vezes ultrapassadas.
  • Paralisia pelo medo : o medo de tentar algo diferente e acabar sendo punido é outro grande problema. Quando impera na organização um ambiente de insegurança as pessoas evitam arriscar novas soluções e acabam por focar no curto prazo, repetindo aquilo que sempre foi feito. Muitas vezes os diretores da organização acabam por reduzir a liberdade de seus profissionais, sob a alegação de que eles podem cometer muitos erros (como se a quantidade de erros fosse diretamente proporcional à posição do profissional na hierarquia) acabando por matar iniciativas que poderiam ser proveitosas para a empresa. Se um profissional não comete nenhum erro é porque não está fazendo nada.
  • Excesso de métricas : aquilo que é medido é feito, porém utilizar um excesso de métricas ou não estudar a fundo o tipo de comportamento que elas induzem pode ter um resultado catastrófico. Por definição as métricas focam em aspectos quantificáveis, no entanto existem muitas questões que não podem ser facilmente quantificadas ou das quais não é possível saber a importância de antemão.

 

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