Quanto mais as coisas mudam, mais as nossas desculpas permanecem iguais

Get-Over-The-ExcusesRecentemente li um artigo de Bill Taylor na Harvard Business Review onde o autor revisita uma lista compilada em 1959 por E. F. Borisch chamada “50 razões pelas quais não conseguimos mudar” publicada originalmente no periódico “Product Engineering”.

O engraçado dessa lista é que, apesar dela ter mais de 50 anos de idade (54 para ser exato), as desculpas continuam sendo as mesmas usadas até hoje. Será que não é hora de parar de usar desculpas e começar a fazer algo para as coisas mudarem?

Abaixo segue a lista original compilada por Borisch. Que tal instituir uma regra na sua organização dizendo que se a desculpa já está na lista ela simplesmente não será aceita?

As desculpas são:

  1. Nunca fizemos isso antes
  2. Ninguém fez isso antes
  3. Isso nunca foi feito
  4. Nós já tentamos isso
  5. Outra empresa/pessoa já tentou isso
  6. Nós fazemos dessa forma há 25 anos
  7. Isso não funciona em uma empresa pequena
  8. Isso não funciona em uma empresa grande
  9. Isso não funciona na nossa empresa
  10. Por que mudar se tudo está funcionando
  11. Nunca vamos conseguir a aprovação do chefe
  12. Precisamos pesquisar mais
  13. A concorrência não está fazendo isso
  14. É muito complicado mudar
  15. Nossa empresa é diferente
  16. O departamento de publicidade disse que não pode ser feito
  17. O departamento de vendas disse que não pode ser feito
  18. O departamento de serviços não vai gostar
  19. O serviço de limpeza disse que não podemos fazer
  20. Isso não pode ser feito
  21. Não temos dinheiro para isso
  22. Não temos pessoas para isso
  23. Não temos equipamento para isso
  24. O sindicato vai achar ruim
  25. É muito visionário
  26. Não se pode ensinar truques novos a um cachorro velho
  27. É uma mudança muito radical
  28. Está fora da minha responsabilidade
  29. Não é meu trabalho
  30. Não tempos tempo
  31. Vai tornar os procedimentos obsoletos
  32. Os clientes não vão gostar
  33. Vai contra nossa política
  34. Vai aumentar os custos fixos
  35. Os funcionários não vão gostar
  36. Não é problema nosso
  37. Eu não gosto
  38. Você está certo, mas…
  39. Não estamos prontos para isso
  40. Precisa ser mais analisado
  41. A diretoria não vai aprovar
  42. Não podemos arriscar
  43. Vamos perder dinheiro
  44. Vai demorar muito para se pagar
  45. As coisas já estão boas do jeito que estão
  46. Precisa ser analisado por um comitê
  47. A concorrência não vai gostar
  48. Precisamos pensar mais sobre isso
  49. Não vai funcionar nesse departamento
  50. É impossível
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Como criar uma organização capaz de aprender?

quinn_connectedcomp*extraído e adaptado de “The connected company” do autor Dave Gray

Se uma organização precisa ser capaz de aprender e se adaptar então os indivíduos que compõem essa organização precisam ter plena consciência daquilo que eles estão entregando ao consumidor. Sem uma noção clara do trabalho que está sendo realizado não existe como o aprendizado acontecer. Aprender significa fazer progresso rumo a um objetivo, sendo assim as pessoas precisam saber qual é o objetivo que está sendo perseguido, caso contrário, elas estarão apenas cumprindo uma função da mesma forma que uma engrenagem dentro de uma máquina.

Até onde a divisão do trabalho faz sentido?

slide-1-728Há algum tempo escrevi sobre a visão pessimista que Adam Smith tinha sobre as consequências da divisão do trabalho levada ao extremo (se você não leu o artigo leia “Tão ignorante quanto o possa ser uma criatura humana“) e agora vou complementar  essa visão com um trecho de um livro muito mais atual chamado “The connected company” do Dave Gray.

É evidente que a divisão do trabalho foi essencial para atingirmos os níveis de eficiência produtiva que temos hoje, viabilizando o consumo de massa e elevando o padrão de vida de toda a sociedade, mas será que não é hora de rever esse conceito?

Em seu livro o autor Dave Gray diz o seguinte:

“A divisão do trabalho, como vista por Adam Smith em 1700, tem o potencial de aumentar a produtividade. Mas a divisão do trabalho também leva à interdependência: todo trabalhador depende do outro para poder realizar seu trabalho, e uma vez que  essa dependência aumenta, também aumenta o potencial para ocorrência de erros. Quanto maior a divisão, maior a interdependência.

Essa interdependência cria a necessidade de coordenar o trabalho. Tradicionalmente isso tem sido o trabalho do gestor e da burocracia. A coordenação é feita através de métricas e controle.

Quanto mais divisão você cria, mais complexidade existe – especialmente do ponto de vista da administração – simplesmente porque mais coisas precisam ser coordenadas. E assim, se algo pode ser automatizado esse algo será automatizado. Se não for possível automatizar então são criadas restrições para que ocorra o mínimo de variação possível. A divisão do trabalho torna-o mais eficiente, mais previsível, mais confiável e mais à prova de idiotas.

Claro que, quanto mais à prova de idiotas, mais o comportamento é restringido, forçando as pessoas a se comportarem como idiotas mesmo quando elas sabem que não deveriam. Mesmo quando os funcionários sabem que existe uma forma melhor de realizar o trabalho eles serão restringidos por regras e procedimentos que foram estabelecidos para reduzir a variação do sistema. Se o sistema precisar resolver problemas que não podem ser antecipados, então ele irá falhar, simplesmente porque sistemas automatizados e funcionários que são tratados como idiotas não podem resolver problemas, *apenas seguir regras e procedimentos (*meu comentário)

(…)

Acabamos nos acostumando tanto com a idéia de “padrões” como sendo algo bom que acabamos utilizando padrões nos lugares errados. O conceito de “boas práticas” parte do princípio de que existe uma “melhor forma” de resolver um determinado problema. Ou seja, de que todo problema pode ser removido de seu contexto, e uma “melhor forma” de resolver esse problema pode ser descrita e compartilhada. Infelizmente isso tem causado muito problema para as organizações pelo simples fato de que é impossível isolar um problema de seu contexto.”

Tão ignorante quanto o possa ser uma criatura humana

O trabalhador que sabe cada vez mais sobre cada vez menos

Atualmente diversas empresas estão buscando abandonar a visão mecanicista do homem-máquina/empresa-máquina e adotar uma visão mais abrangente, holística, no que diz respeito a seus negócios, funcionários, mercado, etc.

O “engraçado” é que Adam Smith já havia previsto em seu livro Uma Investigação sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das Nações, vulgo A riqueza das nações, é que a ultra-especialização dos funcionários seria algo alienante e prejudicial tanto aos trabalhadores como às organizações. O engraçado é que ninguém parece ter prestado atenção a essa questão, algo compreensível se levarmos em conta que esse “aviso” está escondido lá para o fim da obra com mais de 1.200 páginas escrito há 237 anos atrás.

De qualquer forma vale a penar ver o que Adam tinha a dizer

O homem que gasta toda sua vida executando algumas operações simples, cujos efeitos também são, talvez, sempre os mesmos ou mais ou menos os mesmos, não tem nenhuma oportunidade para exercitar sua compreensão ou para exercer seu espírito iventivo no sentido de encontrar meios para eliminar dificuldades que nunca ocorrem. Ele perde naturalmente o hábito de fazer isso, tornando-se geralmente tão embotado e ignorante quanto o possa ser uma criatura humana. O entorpecimento de sua mente o torna não somente incapaz de saborear ou ter alguma participação em toda conversação racional, mas também de conceber algum sentimento generoso, nobre ou terno, e, conseqüentemente, de formar algum julgamento justo até mesmo acerca de muitas das obrigações normais da vida privada. Ele é totalmente incapaz de formar juízo sobre os grandes e vastos interesses de seus país; e, a menos que se tenha empreendido um esforço inaudito para transformá-lo, é igualmente incapaz de defender seu país na guerra. A uniformidade de sua vida estagnada naturalmente corrompe a coragem de seu espírito, fazendo-o olhar com horror a vida irregular, incerta e cheia de aventuras de um soldado. Esse tipo de vida corrompe até mesmo sua atividade corporal, tornando-o incapaz de utilizar sua força física com vigor e perseverança em alguma ocupação que não aquela para a qual foi criado. Assim, a habilidade que ele adquiriu em sua ocupação específica parece ter sido adquirida à custa de suas virtudes intelectuais, sociais e marciais.

Será que já não é a hora de repensar a sua organização?

Era uma vez…

Era uma vez...

*o trecho abaixo foi extraído e adaptado do livro “The story factor: inspiration, influence, and persuasion through the art of storytelling” de Annette Simmons

“As pessoas não precisam de mais informação, elas já estão lotadas de informação. Elas querem acreditar – acreditar em você, em seus objetivos, seu sucesso, na história que você tem para contar. Se uma imagem vale mais que mil palavras então uma história vale mais que mil argumentos.

De uma forma geral gostamos de tomar decisões por nós mesmos. Uma vez que leva tempo construir uma relação de confiança baseada em experiência, o melhor que se pode fazer é contar uma história que leve os ouvintes a concluir que vale a pena confiar naquilo que você está dizendo.

Antes de se deixarem serem influenciadas as pessoas precisam saber “Quem é você?” e  “O que você quer?”. Se você não tiver tempo para dar uma resposta positiva a essas questões, elas vão criar respostas por si mesmas – geralmente respostas negativas. É da natureza humana esperar que qualquer um que tente influenciar os outros está tentando ganhar alguma coisa. A maioria das pessoas acredita de forma subconsciente que quando um ganha o outro perde. É da natureza humana.Instintivamente construímos barreiras e levantamos suspeitas para proteger nós mesmos.

Sendo assim, você precisa contar uma história que demonstra que você é alguém em quem se pode confiar. Se você demonstrar quem você é ao invés de dizer quem você é, fica muito mais fácil estabelecer uma relação de confiança. Uma história permite exatamente isso: demonstrar crenças, idéias e objetivos.”