Gestão não é brincadeira – ou será que é?

Brincando de gerenciar uma organização

Tenho escrito muito sobre os conceitos de gestão na era da complexidade, ou gestão 3.0 como colocado por Jurgen Appelo, e é bacana ver como esses conceitos muitas vezes não ficam restritos ao ambiente organizacional.

De uma forma geral as novas teorias sobre gestão apontam para um ambiente formado por equipes dotadas de autonomia, que operam dentro de um ambiente de regras claras – o termo originalmente utilizado é “constrains” que faz muito mais sentido – em busca de um objetivo claramente definido. Não existe a figura do gerente que controla e dita a todo o momento o que pode ou não pode ser feito, não existe “controle” apenas “ordem”, não existe necessariamente uma hierarquia onde o nível mais baixo se reporta ao superior, apenas diferentes graus de responsabilidade.

No mundo real diversas empresas tem demonstrado que isso realmente funciona e faz sentido – apesar de ser extremamente controverso – e  recentemente tomei conhecimento de um jogo que coloca à prova esses conceitos de gestão de uma forma um tanto lúdica, e que demonstra mais uma vez que as idéias propostas por essa nova era da gestão apontam para o caminho certo.

O jogo em questão é o Drei, desenvolvido pela Etter para a plataforma iOS (especificamente para o iPad) mas que também pode ser jogado online através do browser.

No Drei o jogador é um personagem anônimo que fica flutuando no espaço e se “comunica” com sons e barulhos. O objetivo é transportar peças de um local para outro de forma a solucionar os desafios de cada estágio. Ocasionalmente outros jogadores aparecem dentro do seu ambiente e se dispõem a ajudar. Você pode cumprimentá-los (não é possível “falar” ou “escrever mensagens”) e eles podem ajudá-lo a terminar a sua tarefa (desafio), mas não existe compromisso nenhum, eles podem simplesmente aparecer e desaparecer a qualquer momento. A ajuda de outras pessoas é essencial em alguns estágios do jogo para manipular peças e conseguir completar os desafios – não é possível concluir todos os desafios sozinho.

O interessante é que você não tem absolutamente nenhum controle sobre os demais personagens. Esses outros personagens são pessoas de qualquer parte do mundo que também estão participando do jogo em qualquer outro estágio. A pessoa pode acompanhar você por diversos estágio, ajudá-lo em apenas um estágio e sumir, estar em um estágio mais avançado e abandonar o desafio dele para ajudar você, e vice-versa.

O conceito do jogo é um tanto diferente da maioria dos jogos existentes, de forma que coloquei abaixo um vídeo para ilustrar a sua mecânica antes de proceder para o restante da análise.

Fazendo um paralelo entre o jogo e as organizações vemos claramente como as idéias propostas pela nova gestão são colocadas à prova. No jogo existe uma série de regras claras e acessíveis a todos (que objetos podem ser movidos, como alguns objetos se comportam, etc) – esse é um dos conceitos na nova gestão – as “constrains” – e que no passado eram chamadas de “políticas” mas que na verdade não serviam para muita coisa pois não eram efetivamente aplicadas ou eram obscuras demais para servirem para alguma coisa. No jogo existe um objetivo muito claro, que é solucionar o desafio movendo as peças até um determinado ponto do cenário – nas organizações também existem objetivos (ou pelo menos deveriam existir) que apontam a direção que a organização deve seguir. E o que é mais interessante – e raro nas organizações – é a questão da colaboração. No jogo não existem chefes, diretores, gerentes, funcionários, nada. Todos estão em pé de igualdade, não existe hierarquia, ninguém manda e ninguém obedece e apesar disso (ou talvez, exatamente por conta disso) as pessoas se dispõem a ajudar, sem esperar nada em troca, apenas para conseguir que todos os que estão passando pelo desafio consigam chegar ao objetivo final que é solucioná-lo.

É interessante notar como todas essas idéias colocadas na prática realmente funcionam. As pessoas agem com base em um conjunto de regras claras, colaboram entre si por vontade própria, não existe uma autoridade central ditando, controlando ou monitorando as ações de ninguém, mas mesmo assim o objetivo – definido claramente – é sempre atingido.

Se você já conhece o Drei, reflita sobre como todas essas questões estão presentes no jogo e como as organizações são parecidas com ele. Se você ainda não conhece, baixe o jogo para seu iPad ou acesse a versão para jogar online – diversão e aprendizado garantidos!

Para ler os artigos que eu já escrevi sobre a gestão na era da complexidade, clique aqui.

Como criar uma organização capaz de aprender?

quinn_connectedcomp*extraído e adaptado de “The connected company” do autor Dave Gray

Se uma organização precisa ser capaz de aprender e se adaptar então os indivíduos que compõem essa organização precisam ter plena consciência daquilo que eles estão entregando ao consumidor. Sem uma noção clara do trabalho que está sendo realizado não existe como o aprendizado acontecer. Aprender significa fazer progresso rumo a um objetivo, sendo assim as pessoas precisam saber qual é o objetivo que está sendo perseguido, caso contrário, elas estarão apenas cumprindo uma função da mesma forma que uma engrenagem dentro de uma máquina.

Até onde a divisão do trabalho faz sentido?

slide-1-728Há algum tempo escrevi sobre a visão pessimista que Adam Smith tinha sobre as consequências da divisão do trabalho levada ao extremo (se você não leu o artigo leia “Tão ignorante quanto o possa ser uma criatura humana“) e agora vou complementar  essa visão com um trecho de um livro muito mais atual chamado “The connected company” do Dave Gray.

É evidente que a divisão do trabalho foi essencial para atingirmos os níveis de eficiência produtiva que temos hoje, viabilizando o consumo de massa e elevando o padrão de vida de toda a sociedade, mas será que não é hora de rever esse conceito?

Em seu livro o autor Dave Gray diz o seguinte:

“A divisão do trabalho, como vista por Adam Smith em 1700, tem o potencial de aumentar a produtividade. Mas a divisão do trabalho também leva à interdependência: todo trabalhador depende do outro para poder realizar seu trabalho, e uma vez que  essa dependência aumenta, também aumenta o potencial para ocorrência de erros. Quanto maior a divisão, maior a interdependência.

Essa interdependência cria a necessidade de coordenar o trabalho. Tradicionalmente isso tem sido o trabalho do gestor e da burocracia. A coordenação é feita através de métricas e controle.

Quanto mais divisão você cria, mais complexidade existe – especialmente do ponto de vista da administração – simplesmente porque mais coisas precisam ser coordenadas. E assim, se algo pode ser automatizado esse algo será automatizado. Se não for possível automatizar então são criadas restrições para que ocorra o mínimo de variação possível. A divisão do trabalho torna-o mais eficiente, mais previsível, mais confiável e mais à prova de idiotas.

Claro que, quanto mais à prova de idiotas, mais o comportamento é restringido, forçando as pessoas a se comportarem como idiotas mesmo quando elas sabem que não deveriam. Mesmo quando os funcionários sabem que existe uma forma melhor de realizar o trabalho eles serão restringidos por regras e procedimentos que foram estabelecidos para reduzir a variação do sistema. Se o sistema precisar resolver problemas que não podem ser antecipados, então ele irá falhar, simplesmente porque sistemas automatizados e funcionários que são tratados como idiotas não podem resolver problemas, *apenas seguir regras e procedimentos (*meu comentário)

(…)

Acabamos nos acostumando tanto com a idéia de “padrões” como sendo algo bom que acabamos utilizando padrões nos lugares errados. O conceito de “boas práticas” parte do princípio de que existe uma “melhor forma” de resolver um determinado problema. Ou seja, de que todo problema pode ser removido de seu contexto, e uma “melhor forma” de resolver esse problema pode ser descrita e compartilhada. Infelizmente isso tem causado muito problema para as organizações pelo simples fato de que é impossível isolar um problema de seu contexto.”

Controle e ordem são coisas completamente diferentes

*trecho extraído e adaptado do livro “Leadership and the new science: Discovering order in a chaotic world” de Margaret Wheatley

Todo esse tempo criamos problemas em nossas organizações ao confundir controle com ordem. Não é surpresa, dada a sua história, que o conceito de liderança tenha sido descrito como controle. Lênin falou por muitos líderes quando ele disse que “liberdade é bom, mas controle é ainda melhor”. E nossa busca por controle tem sido tão destrutiva quanto foi a dele.

Se encaramos as pessoas como sendo máquinas, exercer controle faz sentido, mas se entendemos que todos vivemos sob a mesma dinâmica, impor controle através de estruturas rígidas é suicídio.

Organizações não são máquinas

*trecho extraído e adaptado do livro “Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world” de Margaret Wheatley

Nossas idéias sobre como a mudança ocorre tem origem numa visão newtoniana do mundo. Nós tratamos uma organização problemática como se ela fosse uma máquina quebrada. Utilizamos um diagnóstico reducionista para encontrar o problema, esperando encontrar uma causa singular para nossas aflições. Procuramos todas as causas possíveis para o erro, buscando uma parte que esteja defeituosa – um gerente ruim, uma equipe que não funciona, uma unidade de negócios falida. Para reparar a organização, tudo o que precisamos fazer é substituir a parte quebrada e voltar a operar normalmente.

Esse é o modelo tradicional de mudança organizacional. Ele é derivado do pensamento da engenharia. Eu acredito que essa abordagem explica o porque a grande parte dos esforços de mudança acabam falhando. Estima-se que 75% de todos os projetos de mudança acabam em nada. Esse é um número extremamente alto, mas como podemos esperar algo melhor se não pararmos de tratar nossas organizações como máquinas?

 

A realidade de cada organização

*trecho extraído e adaptado do livro “Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world” de Margaret Wheatley

Eu não acredito que é possível mudar uma organização através da imposição de um modelo desenvolvido em um outro lugar. Pouco pode ser transferido, ou servir de inspiração, para aqueles trabalhando para realizar uma mudança nas suas organizações. Em todas organizações é necessário olhar para dentro, enxergar uns aos outros como recursos críticos nessa jornada de descoberta. Nós precisamos aprender como aplicar a criatividade que existe em todos os lugares dentro das organizações. Em segundo lugar, a nova abordagem da física mostra que não existe uma realidade objetiva esperando para ser descoberta. Não existem receitas, fórmulas, checklists ou opiniões de especialistas que vão revelar o “segredo”. Se o contexto é tão crucial como a ciência diz, então nada é realmente transferido de um contexto para o outro; tudo é sempre novo, diferente e único para cada um de nós. Devemos trabalhar uns com os outros, realizar experiências para descobrir o que funciona para nós e auxiliar uns aos outros enquanto grandes inventores que somos.