Gestão não é brincadeira – ou será que é?

Brincando de gerenciar uma organização

Tenho escrito muito sobre os conceitos de gestão na era da complexidade, ou gestão 3.0 como colocado por Jurgen Appelo, e é bacana ver como esses conceitos muitas vezes não ficam restritos ao ambiente organizacional.

De uma forma geral as novas teorias sobre gestão apontam para um ambiente formado por equipes dotadas de autonomia, que operam dentro de um ambiente de regras claras – o termo originalmente utilizado é “constrains” que faz muito mais sentido – em busca de um objetivo claramente definido. Não existe a figura do gerente que controla e dita a todo o momento o que pode ou não pode ser feito, não existe “controle” apenas “ordem”, não existe necessariamente uma hierarquia onde o nível mais baixo se reporta ao superior, apenas diferentes graus de responsabilidade.

No mundo real diversas empresas tem demonstrado que isso realmente funciona e faz sentido – apesar de ser extremamente controverso – e  recentemente tomei conhecimento de um jogo que coloca à prova esses conceitos de gestão de uma forma um tanto lúdica, e que demonstra mais uma vez que as idéias propostas por essa nova era da gestão apontam para o caminho certo.

O jogo em questão é o Drei, desenvolvido pela Etter para a plataforma iOS (especificamente para o iPad) mas que também pode ser jogado online através do browser.

No Drei o jogador é um personagem anônimo que fica flutuando no espaço e se “comunica” com sons e barulhos. O objetivo é transportar peças de um local para outro de forma a solucionar os desafios de cada estágio. Ocasionalmente outros jogadores aparecem dentro do seu ambiente e se dispõem a ajudar. Você pode cumprimentá-los (não é possível “falar” ou “escrever mensagens”) e eles podem ajudá-lo a terminar a sua tarefa (desafio), mas não existe compromisso nenhum, eles podem simplesmente aparecer e desaparecer a qualquer momento. A ajuda de outras pessoas é essencial em alguns estágios do jogo para manipular peças e conseguir completar os desafios – não é possível concluir todos os desafios sozinho.

O interessante é que você não tem absolutamente nenhum controle sobre os demais personagens. Esses outros personagens são pessoas de qualquer parte do mundo que também estão participando do jogo em qualquer outro estágio. A pessoa pode acompanhar você por diversos estágio, ajudá-lo em apenas um estágio e sumir, estar em um estágio mais avançado e abandonar o desafio dele para ajudar você, e vice-versa.

O conceito do jogo é um tanto diferente da maioria dos jogos existentes, de forma que coloquei abaixo um vídeo para ilustrar a sua mecânica antes de proceder para o restante da análise.

Fazendo um paralelo entre o jogo e as organizações vemos claramente como as idéias propostas pela nova gestão são colocadas à prova. No jogo existe uma série de regras claras e acessíveis a todos (que objetos podem ser movidos, como alguns objetos se comportam, etc) – esse é um dos conceitos na nova gestão – as “constrains” – e que no passado eram chamadas de “políticas” mas que na verdade não serviam para muita coisa pois não eram efetivamente aplicadas ou eram obscuras demais para servirem para alguma coisa. No jogo existe um objetivo muito claro, que é solucionar o desafio movendo as peças até um determinado ponto do cenário – nas organizações também existem objetivos (ou pelo menos deveriam existir) que apontam a direção que a organização deve seguir. E o que é mais interessante – e raro nas organizações – é a questão da colaboração. No jogo não existem chefes, diretores, gerentes, funcionários, nada. Todos estão em pé de igualdade, não existe hierarquia, ninguém manda e ninguém obedece e apesar disso (ou talvez, exatamente por conta disso) as pessoas se dispõem a ajudar, sem esperar nada em troca, apenas para conseguir que todos os que estão passando pelo desafio consigam chegar ao objetivo final que é solucioná-lo.

É interessante notar como todas essas idéias colocadas na prática realmente funcionam. As pessoas agem com base em um conjunto de regras claras, colaboram entre si por vontade própria, não existe uma autoridade central ditando, controlando ou monitorando as ações de ninguém, mas mesmo assim o objetivo – definido claramente – é sempre atingido.

Se você já conhece o Drei, reflita sobre como todas essas questões estão presentes no jogo e como as organizações são parecidas com ele. Se você ainda não conhece, baixe o jogo para seu iPad ou acesse a versão para jogar online – diversão e aprendizado garantidos!

Para ler os artigos que eu já escrevi sobre a gestão na era da complexidade, clique aqui.

Anúncios

Os melhores livros sobre negócios de 2013

Os frequentadores assíduos do site já sabem da minha paixão por leitura – seja livros, revistas, jornais, artigos em sites – e em 2013 não foi diferente.

Como disse o Ricardo da Bizrevolution eu também “gasto mais dinheiro com livros do que com qualquer outra coisa”. Em média são 30 livros por ano, além de uma boa dose de revistas e diversos sites que acompanho diariamente.

Falando especificamente dos livros, meu critério para classificar um livro como excelente/bom/ruim é a quantidade de trechos que eu vou grifando enquanto leio. Como a maioria dos livros que leio há alguns anos são no formato digital, fica fácil gerenciar essa informação. O app do Kindle, por exemplo, tem um recurso muito bacana que permite você consultar apenas os trechos que grifou durante a leitura, fazer anotações, compartilhar essas informações e também ver quais os trechos do livro foram mais grifados pelos outros leitores, como também saber exatamente quantas pessoas acharam aquele trecho interessante (e talvez prestar mais atenção a ele).

Um outro recurso que acho muito bacana da plataforma da Amazon é a possibilidade de simplesmente devolver o livro se você não gostou dele. É extremamente simples e o reembolso é feito na hora, sem nenhum tipo de enrolação ou questionários querendo saber o porquê de você estar devolvendo o livro. Faço isso com frequência – se depois de 50 ou 100 páginas o livro simplesmente não me conquistou, ou se não consegui grifar nada, não encontrei nada de novo ou interessante, eu não penso duas vezes – acesso o painel da Amazon e clici “devolver para reembolso”.

Um outro hábito que tenho com relação à leitura é de fazer listas de livros que ainda quero ler. Eu utilizava bastante a opção “wish list” da Amazon (minha lista na Amazon deve ter uns 100 títulos atualmente) mas ultimamente passei a coletar essa informação no Evernote pois às vezes encontro um livro bacana em um outro site, ou então em uma livraria física e é um pouco trabalhoso acessar o site da Amazon, achar o livro e depois incluir na lista – simplesmente abro o app do Evernote e adiciono ele aos meus lembretes.

Sobre as revistas, esqueça as nacionais – Exame, PME, Você S/A, e outras do tipo – se você realmente quer aprender algo diferente, encontrar matérias relevantes e gastar pouco dinheiro leia as americanas. Não é para parecer esnobe, mas tudo o que sai de novidade sai primeiro em inglês. Além disso é muito mais barato assinar (ou comprar) a Inc. ou a FastCompany do que da Exame. Vai entender.

Atualmente tenho lido – e recomendo que você leia também – a Inc., FastCompany, Wired e Entrepreneur.

//
//

E agora, fazendo justiça ao nome do post, vamos a lagunas indicações de livros!

  1. The Icarus Deception (Seth Godin) : recentemente postei a resenha do livro aqui no site, então não vou ficar repetindo os detalhes, apenas vou reforçar que vale muito ler esse livro! A pergunta que o autor quer plantar na sua cabeça é “Quão alto você vai voar?”. Não pense que é um livro cheio de besteiras de auto-ajuda. Ele mostra as mudanças que ocorreram no ambiente de trabalho recentemente e como os profissionais de hoje devem pensar e agir se quiserem ter sucesso. Leia a resenha que eu fiz aqui.
  2. The living company: growth, learning and longevity in business (Arie de Geus) : esse livro não é muito novo, mas trata de um assunto importante que é a capacidade das organizações aprenderem e se transformarem se quiserem continuar relevantes. O autor fala bastante sobre a mudança de uma sociedade baseada em capital para uma sociedade baseada em conhecimento, a necessidade das empresas aprenderem a “esquecer” e construir novos conhecimentos. Recomendo!
  3. Complexity leadership – Conceptual Foundations : um tema sobre o qual estudei bastante esse ano foi o tema “complexidade”. Há algum tempo vários autores vem alertando sobre essa mudança dentro das organizações e poucos estão ouvindo o que eles tem a dizer. Autores como Niels Pflaeging, Jurgen Appelo e Clemente Nóbrega tratam bastante sobre essas questões e eu sugiro que você comece a ouvir o que eles estão dizendo – se é que já não está ouvindo. Com relação ao livro ele é uma coletânea de diversos artigos que buscam compreender o papel da liderança dentro de um ambiente complexo. A leitura é um pouco pesada e eu apenas recomendo esse título se você já tem algum conhecimento sobre o assunto. Se não tiver, melhor começar por outros títulos mais básicos que vou recomendar abaixo.
  4. Leadership and the new science – discovering order in a chaotic world (Margaret Wheatley) : excelente livro para os iniciados no tema “complexidade”. É menos pesado que o título anterior mas mesmo assim é uma leitura que exige atenção. A autora analisa as principais mudanças na organização sobre a ótica da complexidade, o papel da cultura organizacional, modelos alternativos à visão homem-máquina/empresa-máquina. Escrevi bastante sobre ele em posts anteriores, veja aqui.
  5. What management is (Joan Magreta) : quer entender sobre gestão e já leu todos os livros do Drucker? Leia esse então. O livro é um curso básico sobre gestão, cobre assuntos como o que é gestão, inovação, métricas, execução, foco e todos os assuntos relevantes do dia a dia de qualquer negócio. Nada de muito novo, mas relevante e atemporal.
  6. Make your idea matter (Bernadette Jiwa) : não é exatamente um livro, é mais uma coletânea de pequenos artigos falando sobre marketing, relacionamento com clientes, empreendedorismo e outros assuntos relacionados. Leitura fácil e rápida, o tipo de livro para ler um capítulo todo dia pela manhã (ou noite) e refletir.
  7. How to Say It – Business to Business Selling (Geoffrey James) : excelente livro sobre vendas B2B, recomendo fortemente a leitura! O autor é colunista da Inc. Se você quer conhecer um pouco do conteúdo leia a coluna dele no site da revista e depois compre o livro.
  8. Agile Business – A Leader’s Guide to Harnessing Complexity (Bob Gower) : esse é o livro que eu indico se você quer começar a entender um pouco mais sobre complexidade. É uma coletânea de pequenos artigos falando sobre sistemas complexos, aplicação de métodos ágeis na gestão e outros assuntos relacionados. O livro foi escrito pelo pessoal da Rally Software, justamente aqueles que estão aplicando tudo aquilo que falam, pessoal que tem experiência sobre o que funciona ou não. Leia!
  9. The connected company (Dave Gray) : esse leva o título de “melhor dos melhores do ano”. Simplesmente fenomenal! Se você só conseguir ler um livro leia esse! O autor faz uma compilação sobre todos os assuntos que eu mencionei anteriormente nos outros livros. Mudança no mercado, mudança nas organizações, teoria da complexidade, transformações. Foi o livro que eu mais grifei, tuitei, compartilhei, etc. Leia, leia, leia!!!!
  10. The Art of Non-Conformity  (Chris Guillebeau) : livro bacana do mesmo autor do “The $100 Startup”. Na linha do “The Icarus Deception” fala sobre como fugir do mundo corporativo e realmente criar algo que faça sentido, que faça a diferença. Da pra ler em apenas uma sentada.

E você? O que leu de bacana esse ano? O que achou da lista? Já leu alguma coisa? Comente!

//
//

Até onde a divisão do trabalho faz sentido?

slide-1-728Há algum tempo escrevi sobre a visão pessimista que Adam Smith tinha sobre as consequências da divisão do trabalho levada ao extremo (se você não leu o artigo leia “Tão ignorante quanto o possa ser uma criatura humana“) e agora vou complementar  essa visão com um trecho de um livro muito mais atual chamado “The connected company” do Dave Gray.

É evidente que a divisão do trabalho foi essencial para atingirmos os níveis de eficiência produtiva que temos hoje, viabilizando o consumo de massa e elevando o padrão de vida de toda a sociedade, mas será que não é hora de rever esse conceito?

Em seu livro o autor Dave Gray diz o seguinte:

“A divisão do trabalho, como vista por Adam Smith em 1700, tem o potencial de aumentar a produtividade. Mas a divisão do trabalho também leva à interdependência: todo trabalhador depende do outro para poder realizar seu trabalho, e uma vez que  essa dependência aumenta, também aumenta o potencial para ocorrência de erros. Quanto maior a divisão, maior a interdependência.

Essa interdependência cria a necessidade de coordenar o trabalho. Tradicionalmente isso tem sido o trabalho do gestor e da burocracia. A coordenação é feita através de métricas e controle.

Quanto mais divisão você cria, mais complexidade existe – especialmente do ponto de vista da administração – simplesmente porque mais coisas precisam ser coordenadas. E assim, se algo pode ser automatizado esse algo será automatizado. Se não for possível automatizar então são criadas restrições para que ocorra o mínimo de variação possível. A divisão do trabalho torna-o mais eficiente, mais previsível, mais confiável e mais à prova de idiotas.

Claro que, quanto mais à prova de idiotas, mais o comportamento é restringido, forçando as pessoas a se comportarem como idiotas mesmo quando elas sabem que não deveriam. Mesmo quando os funcionários sabem que existe uma forma melhor de realizar o trabalho eles serão restringidos por regras e procedimentos que foram estabelecidos para reduzir a variação do sistema. Se o sistema precisar resolver problemas que não podem ser antecipados, então ele irá falhar, simplesmente porque sistemas automatizados e funcionários que são tratados como idiotas não podem resolver problemas, *apenas seguir regras e procedimentos (*meu comentário)

(…)

Acabamos nos acostumando tanto com a idéia de “padrões” como sendo algo bom que acabamos utilizando padrões nos lugares errados. O conceito de “boas práticas” parte do princípio de que existe uma “melhor forma” de resolver um determinado problema. Ou seja, de que todo problema pode ser removido de seu contexto, e uma “melhor forma” de resolver esse problema pode ser descrita e compartilhada. Infelizmente isso tem causado muito problema para as organizações pelo simples fato de que é impossível isolar um problema de seu contexto.”

Controlando o incontrolável

Um péssimo hábito das pessoas dentro das organizações é tentar (em vão) controlar aquilo que é incontrolável. Vejo organizações fazendo planos, lançando produtos, criando procedimentos, tudo baseado no “melhor cenário” e nunca levando em conta o que pode acontecer se o “melhor cenário” não se concretizar.

O elemento humano dentro da equação nunca é totalmente previsível ou controlável. Não faça planos ou desenvolva sistemas contando com aquilo que você não controla, não tente construir algo que seja 100% à prova de falhas, ao invés disso, busque construir algo onde as falhas são irrelevantes.

Não importa se o cliente faz ou deixa de fazer algo, a organização, o sistema, o produto precisam ser robustos o suficiente para continuar funcionando sem que haja maiores implicações.

Não tente controlar o incontrolável, apenas faça com que ele se torne irrelevante.

A realidade de cada organização

*trecho extraído e adaptado do livro “Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world” de Margaret Wheatley

Eu não acredito que é possível mudar uma organização através da imposição de um modelo desenvolvido em um outro lugar. Pouco pode ser transferido, ou servir de inspiração, para aqueles trabalhando para realizar uma mudança nas suas organizações. Em todas organizações é necessário olhar para dentro, enxergar uns aos outros como recursos críticos nessa jornada de descoberta. Nós precisamos aprender como aplicar a criatividade que existe em todos os lugares dentro das organizações. Em segundo lugar, a nova abordagem da física mostra que não existe uma realidade objetiva esperando para ser descoberta. Não existem receitas, fórmulas, checklists ou opiniões de especialistas que vão revelar o “segredo”. Se o contexto é tão crucial como a ciência diz, então nada é realmente transferido de um contexto para o outro; tudo é sempre novo, diferente e único para cada um de nós. Devemos trabalhar uns com os outros, realizar experiências para descobrir o que funciona para nós e auxiliar uns aos outros enquanto grandes inventores que somos.

Administração por tentativa e erro?

*trecho extraído e adaptado do livro “The living company” de Arie de Geus

Uma companhia aérea jamais permitiria que seus pilotos pilotassem um 747 sem antes passar horas e horas no simulador de vôo. Um piloto não aprende pilotar um avião através de experimentação com um avião de verdade, cheio de passageiros de verdade; isso não é aceitável. Entretanto aceitamos facilmente que gestores “pilotem” suas organizações através de tentativa e erro, ainda que isso possa vir a custar o futuro de um número igual ou ainda maior de pessoas. (Arie de Geus / The living company)