Os melhores livros sobre negócios de 2013

Os frequentadores assíduos do site já sabem da minha paixão por leitura – seja livros, revistas, jornais, artigos em sites – e em 2013 não foi diferente.

Como disse o Ricardo da Bizrevolution eu também “gasto mais dinheiro com livros do que com qualquer outra coisa”. Em média são 30 livros por ano, além de uma boa dose de revistas e diversos sites que acompanho diariamente.

Falando especificamente dos livros, meu critério para classificar um livro como excelente/bom/ruim é a quantidade de trechos que eu vou grifando enquanto leio. Como a maioria dos livros que leio há alguns anos são no formato digital, fica fácil gerenciar essa informação. O app do Kindle, por exemplo, tem um recurso muito bacana que permite você consultar apenas os trechos que grifou durante a leitura, fazer anotações, compartilhar essas informações e também ver quais os trechos do livro foram mais grifados pelos outros leitores, como também saber exatamente quantas pessoas acharam aquele trecho interessante (e talvez prestar mais atenção a ele).

Um outro recurso que acho muito bacana da plataforma da Amazon é a possibilidade de simplesmente devolver o livro se você não gostou dele. É extremamente simples e o reembolso é feito na hora, sem nenhum tipo de enrolação ou questionários querendo saber o porquê de você estar devolvendo o livro. Faço isso com frequência – se depois de 50 ou 100 páginas o livro simplesmente não me conquistou, ou se não consegui grifar nada, não encontrei nada de novo ou interessante, eu não penso duas vezes – acesso o painel da Amazon e clici “devolver para reembolso”.

Um outro hábito que tenho com relação à leitura é de fazer listas de livros que ainda quero ler. Eu utilizava bastante a opção “wish list” da Amazon (minha lista na Amazon deve ter uns 100 títulos atualmente) mas ultimamente passei a coletar essa informação no Evernote pois às vezes encontro um livro bacana em um outro site, ou então em uma livraria física e é um pouco trabalhoso acessar o site da Amazon, achar o livro e depois incluir na lista – simplesmente abro o app do Evernote e adiciono ele aos meus lembretes.

Sobre as revistas, esqueça as nacionais – Exame, PME, Você S/A, e outras do tipo – se você realmente quer aprender algo diferente, encontrar matérias relevantes e gastar pouco dinheiro leia as americanas. Não é para parecer esnobe, mas tudo o que sai de novidade sai primeiro em inglês. Além disso é muito mais barato assinar (ou comprar) a Inc. ou a FastCompany do que da Exame. Vai entender.

Atualmente tenho lido – e recomendo que você leia também – a Inc., FastCompany, Wired e Entrepreneur.

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E agora, fazendo justiça ao nome do post, vamos a lagunas indicações de livros!

  1. The Icarus Deception (Seth Godin) : recentemente postei a resenha do livro aqui no site, então não vou ficar repetindo os detalhes, apenas vou reforçar que vale muito ler esse livro! A pergunta que o autor quer plantar na sua cabeça é “Quão alto você vai voar?”. Não pense que é um livro cheio de besteiras de auto-ajuda. Ele mostra as mudanças que ocorreram no ambiente de trabalho recentemente e como os profissionais de hoje devem pensar e agir se quiserem ter sucesso. Leia a resenha que eu fiz aqui.
  2. The living company: growth, learning and longevity in business (Arie de Geus) : esse livro não é muito novo, mas trata de um assunto importante que é a capacidade das organizações aprenderem e se transformarem se quiserem continuar relevantes. O autor fala bastante sobre a mudança de uma sociedade baseada em capital para uma sociedade baseada em conhecimento, a necessidade das empresas aprenderem a “esquecer” e construir novos conhecimentos. Recomendo!
  3. Complexity leadership – Conceptual Foundations : um tema sobre o qual estudei bastante esse ano foi o tema “complexidade”. Há algum tempo vários autores vem alertando sobre essa mudança dentro das organizações e poucos estão ouvindo o que eles tem a dizer. Autores como Niels Pflaeging, Jurgen Appelo e Clemente Nóbrega tratam bastante sobre essas questões e eu sugiro que você comece a ouvir o que eles estão dizendo – se é que já não está ouvindo. Com relação ao livro ele é uma coletânea de diversos artigos que buscam compreender o papel da liderança dentro de um ambiente complexo. A leitura é um pouco pesada e eu apenas recomendo esse título se você já tem algum conhecimento sobre o assunto. Se não tiver, melhor começar por outros títulos mais básicos que vou recomendar abaixo.
  4. Leadership and the new science – discovering order in a chaotic world (Margaret Wheatley) : excelente livro para os iniciados no tema “complexidade”. É menos pesado que o título anterior mas mesmo assim é uma leitura que exige atenção. A autora analisa as principais mudanças na organização sobre a ótica da complexidade, o papel da cultura organizacional, modelos alternativos à visão homem-máquina/empresa-máquina. Escrevi bastante sobre ele em posts anteriores, veja aqui.
  5. What management is (Joan Magreta) : quer entender sobre gestão e já leu todos os livros do Drucker? Leia esse então. O livro é um curso básico sobre gestão, cobre assuntos como o que é gestão, inovação, métricas, execução, foco e todos os assuntos relevantes do dia a dia de qualquer negócio. Nada de muito novo, mas relevante e atemporal.
  6. Make your idea matter (Bernadette Jiwa) : não é exatamente um livro, é mais uma coletânea de pequenos artigos falando sobre marketing, relacionamento com clientes, empreendedorismo e outros assuntos relacionados. Leitura fácil e rápida, o tipo de livro para ler um capítulo todo dia pela manhã (ou noite) e refletir.
  7. How to Say It – Business to Business Selling (Geoffrey James) : excelente livro sobre vendas B2B, recomendo fortemente a leitura! O autor é colunista da Inc. Se você quer conhecer um pouco do conteúdo leia a coluna dele no site da revista e depois compre o livro.
  8. Agile Business – A Leader’s Guide to Harnessing Complexity (Bob Gower) : esse é o livro que eu indico se você quer começar a entender um pouco mais sobre complexidade. É uma coletânea de pequenos artigos falando sobre sistemas complexos, aplicação de métodos ágeis na gestão e outros assuntos relacionados. O livro foi escrito pelo pessoal da Rally Software, justamente aqueles que estão aplicando tudo aquilo que falam, pessoal que tem experiência sobre o que funciona ou não. Leia!
  9. The connected company (Dave Gray) : esse leva o título de “melhor dos melhores do ano”. Simplesmente fenomenal! Se você só conseguir ler um livro leia esse! O autor faz uma compilação sobre todos os assuntos que eu mencionei anteriormente nos outros livros. Mudança no mercado, mudança nas organizações, teoria da complexidade, transformações. Foi o livro que eu mais grifei, tuitei, compartilhei, etc. Leia, leia, leia!!!!
  10. The Art of Non-Conformity  (Chris Guillebeau) : livro bacana do mesmo autor do “The $100 Startup”. Na linha do “The Icarus Deception” fala sobre como fugir do mundo corporativo e realmente criar algo que faça sentido, que faça a diferença. Da pra ler em apenas uma sentada.

E você? O que leu de bacana esse ano? O que achou da lista? Já leu alguma coisa? Comente!

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Já conseguiu decidir?

Lever

É assim que se toma uma decisão!

Uma das tarefas mais rotineiras de uma pessoa dentro de qualquer organização é a tomada de decisão. Estudos estimam que uma pessoa precisa tomar, em média, de 20 a 30 decisões todos os dias ao mesmo tempo em que está sujeita a dezenas de viéses cognitivos (distorções de julgamento e percepção) que só servem para complicar ainda mais as coisas

A tomada de decisão é um processo cansativo e que acaba levando muitas pessoas à exaustão por não ser administrado corretamente. Toda vez que alguém precisa tomar uma decisão ela precisa, ainda que inconscientemente, dedicar energia, alocar tempo, analisar as alternativas à sua disposição, estimar as consequências e os riscos associados a cada uma delas e, após a decisão ter sido tomada, analisar se o resultado foi o esperado, tomar alguma medida corretiva ou então simplesmente aceitar os resultados alcançados (ainda que não forem os desejados).

Uma maneira de facilitar a tomada de decisões é definir critérios antes de iniciar todo esse processo, de forma que as coisas aconteçam de modo quase que “automático”.

Grande parte das pessoas se confundem e acabam utilizando os critérios a posteriori, mais como uma explicação daquilo que já foi definido, uma espécie de racionalização, uma forma de tentar explicar porque fizeram determinada escolha, quando na verdade os critérios deveriam ser o primeiro passo rumo à decisão.

Um critério deve ser entendido como um ponto inicial, um conjunto de regras para facilitar o trabalho. Não existem critérios “certos” ou “errados”. Alguns critérios podem se mostrar mais adequados, ou não, após a tomada de decisão, sendo que isso deve ser encarado como um processo, aprimorado todas as vezes em que algo não sair conforme esperado.

Uma metáfora muito útil na hora de pensar em critérios para a tomada de decisão é enxerga-los como uma “base” ou um “fundamento” a serem utilizados para facilitar a tarefa. Um critério pode ser visto como um “ponto de apoio” igual àquele presente em um sistema de alavancas.

Se você prestou atenção nas aulas de física do colégio deve se lembrar que o ponto de apoio em um sistema de alavanca serve para multiplicar a força aplicada a um outro objeto que impõe resistência. O critério é exatamente esse ponto de apoio, que multiplica seus recursos (força) na tomada de decisão (objeto que opõe resistência) facilitando o trabalho.

Arquimedes supostamente disse “Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e levantarei o mundo”. Pois bem, você pode até não precisar mover o mundo, mas pode facilitar muito a sua vida ao se lembrar dessa parábola.

No lugar certo e na hora certa? Pense novamente…

Se eu estava no lugar certo na hora certa? Eu mereço um pouco mais de crédito do que isso!

*o trecho abaixo foi traduzido e adaptado do livro “The lean startup” de Eric Ries

Existe um grande número de empreendedores famosos que parecem ter feito fortunas por estarem no lugar certo na hora certa. No entanto, para cada um desses empreendedores de sucesso, que estava no lugar certo na hora certa, existem muitos outros que também estavam no mesmo lugar, na mesma hora, e mesmo assim conseguiram fracassar.

Henry Ford não estava sozinho quando decidiu empreender. Havia pelo menos outros 500 empreendedores no início do século 20 tentando fazer o que ele estava fazendo.

Imagine ser um empreendedor no ramo automobilístico, treinado no que havia de mais avançado na área de engenharia, na arena de uma das maiores oportunidades de mercado da história! Entretanto, a grande maioria desses empreendedores não ganhou dinheiro algum.

O mesmo fenômeno aconteceu com o Facebook, que enfrentou concorrência logo no início, de outras redes sociais acadêmicas, que apesar de terem começado antes, não conseguiram realizar quase nada.

O que diferencia as histórias de sucesso daquelas de fracasso é que os empreendedores das bem-sucedidas tiveram a visão, a habilidade e as ferramentas para compreender quais partes dos seus planos de negócio estavam funcionando bem, quais não estavam, e o que seria necessário fazer para adaptar e corrigir suas estratégias.

A diferença entre saber e fazer

Existe pouca relação – para não dizer quase nenhuma – entre conhecimento sobre gestão e o desempenho de uma organização. Em se tratando de gestão a qualidade, forma ou freqüência daquilo que se ensina raramente é capaz de causar alguma mudança significativa na empresa. Essas são as premissas iniciais do livro “The knowing-doing gap” da dupla Pfeffer e Sutton (sem edição no Brasil).

Seguindo a mesma linha do livro “Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense” (sobre o qual escrevi aqui) os autores analisam as principais razões que levam as empresas a não aplicarem no dia-a-dia todo o conhecimento sobre gestão do qual dispõem, seja por meio da contratação de consultores, treinamento de funcionários ou a contratação de pessoas altamente qualificadas, bem como os impactos que isso pode trazer para as organizações.

De acordo com Pfeffer e Sutton, os principais erros nos quais as organizações incorrem são:

  • Substituir a ação pelo discurso : uma das maiores barreiras encontradas ao se traduzir o conhecimento em prática diz respeito à tendência das organizações confundirem o fato de discutir exaustivamente um assunto com efetivamente aplicar o que foi discutido. A grande maioria das organizações é muito eficiente em identificar os problemas e propor soluções, mas acaba pecando ao não acompanhar se as ações propostas estão realmente sendo colocadas em prática e quais estão sendo os resultados alcançados. De nada adianta elaborar um planejamento rico em detalhes e ações inteligentíssimas se não existe um acompanhamento rigoroso do que realmente acontece na prática.
  • Utilizar a memória como substituto para o pensamento crítico : fazer o que sempre foi feito ou aquilo que já funcionou no passado é outro grande problema. O mercado é dinâmico, os concorrentes mudam e os consumidores também. Temos uma tendência inata a repetir aquilo que fizemos no passado sem ao menos refletir no porquê, de forma que todas as novas práticas e técnicas aprendidas acabam não servindo de nada. Esse problema é ainda maior quando a empresa está atravessando períodos difíceis, onde acaba se agarrando ainda mais firmemente a crenças muitas vezes ultrapassadas.
  • Paralisia pelo medo : o medo de tentar algo diferente e acabar sendo punido é outro grande problema. Quando impera na organização um ambiente de insegurança as pessoas evitam arriscar novas soluções e acabam por focar no curto prazo, repetindo aquilo que sempre foi feito. Muitas vezes os diretores da organização acabam por reduzir a liberdade de seus profissionais, sob a alegação de que eles podem cometer muitos erros (como se a quantidade de erros fosse diretamente proporcional à posição do profissional na hierarquia) acabando por matar iniciativas que poderiam ser proveitosas para a empresa. Se um profissional não comete nenhum erro é porque não está fazendo nada.
  • Excesso de métricas : aquilo que é medido é feito, porém utilizar um excesso de métricas ou não estudar a fundo o tipo de comportamento que elas induzem pode ter um resultado catastrófico. Por definição as métricas focam em aspectos quantificáveis, no entanto existem muitas questões que não podem ser facilmente quantificadas ou das quais não é possível saber a importância de antemão.

 

Objetivos, feedback e desempenho

Albert Bandura, professor de psicologia em Stanford, é considerado um dos psicólogos que mais contribuiu para o avanço da psicologia, ficando atrás apenas de Skinner, Freud e Piaget.

Em um de seus experimentos mais famosos, Bandura queria entender quais eram os elementos que mais influenciavam o desempenho das pessoas. Para isso convocou pessoas para um experimento e as separou em 3 grupos distintos.

O grupo 1 recebeu um objetivo a ser alcançado, mas não recebeu nenhum tipo de feedback durante todo o processo, o grupo 2 recebeu apenas feedback mas nenhum objetivo a ser alcançado e o grupo 3 recebeu tanto um objetivo como feedback constante sobre seu desempenho.

Surpreendentemente (ou não) o grupo 3, que recebeu tanto um objetivo como feedback constante, obteve o desempenho mais alto de todos. O que realmente impressiona é que o desempenho do grupo foi 60% superior aos demais.

Transferindo essa constatação para o dia a dia das organizações fica claro os erros que as empresas e seus profissionais cometem. Muitas vezes as pessoas recebem (ou definem) metas a serem atingidas pelas suas equipes mas não fornecem feedback sobre seu desempenho. Algumas vezes os profissionais até chegam a recebem algum tipo de feedback, mas esquecem de definir uma meta a ser alcançada. Na menor parte das vezes, quase que uma raridade, os profissionais recebem tanto um objetivo claro como feedback constante sobre seu desempenho de forma a atingir um alto nível de desempenho.

Da próxima vez que seus profissionais ou sua equipe não conseguirem atingirem o resultado esperado, pergunte-se : eles sabem com clareza o que é esperado? eles estão cientes de como seu desempenho está sendo percebido? É grande a chance de que o problema a ser resolvido seja muito mais simples do que você pensa.

Fatos concretos, meias-verdades e o mais completo besteirol sobre gestão

Sócrates - CEO : "Só sei que nada sei"

Sócrates - CEO : "Só sei que nada sei"

O título do post é minha versão para o título da obra Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense do Pfeffer e Sutton (o título “oficial” no Brasil ficou “A verdade dos fatos: gerenciamento baseado em evidência”. Muito sem graça.)

De acordo com os autores a idéia principal do livro, gestão baseada em fatos, foi inspirada em uma filosofia da área médica chamada medicina baseada em evidência, que nada mais é que um movimento que busca aplicar o método científico à prática médica (revisão de literatura, análise de custo-benefício, experimentos controlados, etc…)

Para Pfeffer & Sutton, se os médicos tratassem seus pacientes da mesma forma que gestores tratam as organizações, teríamos um número muito grande de médicos presos e um número ainda maior de pacientes que teriam partido dessa para outra.

Segundo eles, o grande problema com os gestores é que grande parte da prática da gestão é baseada em pré-conceitos,totalmente não fundamentados, sem qualquer embasamento e na maioria das vezes fora de contexto.

Os principais erros incorridos pelos gestores, de acordo com o livro, são:

  1. Copiar arbitrariamente os concorrentes : você até pode fazer aquilo que seu concorrente está fazendo, mas será que você sabe o porquê? Copiar as ditas “melhores práticas” do mercado (ou de outros mercados) pode parecer uma grande idéia, mas será que elas se aplicam à sua organização em particular? O que motivou as outras organizações a utilizar uma estratégia em detrimento de outra?
  2. Fazer o que (aparentemente) funcionou no passado: muitas vezes gestores aplicam a mesma solução para problemas que vivenciaram no passado. O pequeno problema é que o mercado é dinâmico. Seus concorrentes não são os mesmos de alguns anos atrás. O mesmo vale para seus consumidores, fornecedores, etc. Justamente agora que você sabe as respostas as perguntas mudaram.
  3. Utilizar conceitos indevidamente aceitos como verdade: É fato que pensar dá trabalho. Também é fato que gestores, em sua grande maioria, tem pouco tempo ou paciência para examinar se existe algum embasamento para todas as milhares de decisões que precisam tomar diariamente. O problema é que agir com base em achismo pode custar muito caro. O correto (e que acontece poucas vezes) é buscar se aquilo que está sendo feito realmente obedece a alguma lógica e se pode ser defendido através de uma argumentação bem construída.

Felizmente existe uma solução para isso. Segundo Pfeffer & Sutton a saída para esse problema é aplicar o velho e bom método socrático ao cotidiano das organizações. De acordo com os autores o gestor ideal é aquele que age com base no conhecimento ao mesmo tempo em que duvida de tudo aquilo que sabe.

Segundo a dupla de professores a resposta para lidar com os problemas enfrentados no dia-a-dia é fazer com que os gestores aprendam a aprender. Curiosamente essa foi a mesma solução proposta por Schein no livro Cultura organizacional e Liderança, sobre o qual postei anteriormente. O livro traz ainda uma análise detalhada das principais falácias da gestão e a proposta dos autores para solucioná-las.

Para finalizar o texto deixo uma frase do Taleb que resume muito bem o livro : Minha maior diversão é atormentar as pessas que levam seu conhecimento muito a sério e também aqueles que não tem coragem de dizer às vezes “não sei”.

O que li em 2010

Abaixo uma lista de alguns dos melhores livros que li nesse ano que se encerra. A relação não segue nenhuma ordem específica e fica como sugestão para quem procura algo interessante para ler

O que nos faz humanos? (Matt Ridley)

Somos produtos de nossa formação ou de nossos genes? Matt Ridley explora o assunto de maneira magistral e demonstra que, diferentemente do que se pensa, a resposta é muito mais complexa

Como chegar ao sim (William Ury)

Clássico do tema “negociação” que deveria ser obrigatório para profissionais de todas as áreas. Qualquer pessoa buscando entender melhor como resolver conflitos e aprender a negociar deve ler esse livro. Leia também “O poder do não positivo” do mesmo autor, que complementa o assunto.

A revolta de Atlas (Ayn Rand)

Um dos livros mais influentes da história da humanidade. O que acontece quando aqueles que carregam o mundo nas costas se cansam de toda a burocracia e das pessoas que apenas exploram o fruto de seu trabalho? Essencial para entender o espírito capitalista americano e os problemas que enfrentamos no Brasil.

Psicologia organizacional (Edgar Schein) e A psicologia social da organização (Karl Weick)

Organizações são, antes de tudo, agrupamentos de pessoas que por sua vez possuem um enorme repertório de cultura, valores, conceitos, hábitos e tudo mais que nos torna humanos. Compreender o que se passa dentro da cabeça de cada um e também como se dá a interação entre os diversos profissionais é crucial para entender a organização.

Os ciclos de vida das organizações (Ichak Adizes)

O autor (Adizes) não parece ser muito conhecido no Brasil, mas tem grande expressão em diversos países. A idéia principal do livro é que organizações precisam desenvolver diferentes competências ao longo de seu crescimento sob pena de se tornarem disfuncionais. O autor explora as 4 competências principais dentro de uma metodologia que consegue ser ao mesmo tempo abrangente e simples.

A ciência da gestão, Antropomarketing e Empresas de sucesso, pessoas infelizes? (todos do Clemente Nóbrega)

Cada dia me convenço mais de que a ciência da gestão é uma das mais importantes e ao mesmo tempo a menos estudada e mais desrespeitada. O autor, Clemente Nóbrega, com uma abordagem científica demonstra os principais erros incorridos pelos gestores e as diversas soluções, devidamente embasadas, para corrigi-los.

Xeque-mate, a vida é um jogo de xadrez (Gary Kasparov)

Escrito por um dos maiores enxadristas da história, Gary Kasparov, o livro é uma espécie de biografia misturada com ensinamentos e reflexões do autor sobre como as lições aprendidas no tabuleiro podem ser aplicadas à vida e aos negócios.

Boa leitura! Nos vemos em 2011!