A realidade de cada organização

*trecho extraído e adaptado do livro “Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world” de Margaret Wheatley

Eu não acredito que é possível mudar uma organização através da imposição de um modelo desenvolvido em um outro lugar. Pouco pode ser transferido, ou servir de inspiração, para aqueles trabalhando para realizar uma mudança nas suas organizações. Em todas organizações é necessário olhar para dentro, enxergar uns aos outros como recursos críticos nessa jornada de descoberta. Nós precisamos aprender como aplicar a criatividade que existe em todos os lugares dentro das organizações. Em segundo lugar, a nova abordagem da física mostra que não existe uma realidade objetiva esperando para ser descoberta. Não existem receitas, fórmulas, checklists ou opiniões de especialistas que vão revelar o “segredo”. Se o contexto é tão crucial como a ciência diz, então nada é realmente transferido de um contexto para o outro; tudo é sempre novo, diferente e único para cada um de nós. Devemos trabalhar uns com os outros, realizar experiências para descobrir o que funciona para nós e auxiliar uns aos outros enquanto grandes inventores que somos.

A cultura do extrativismo no mundo dos negócios

Market-share hereditário?

Market-share hereditário?

Vivemos ao longo de nossa história, enquanto nação, uma cultura constante de extrativismo. Os que para cá vieram juntamente com Cabral não pensavam em criar uma nova nação, diferentemente dos passageiros do Mayflower, mas sim extrair daqui tudo o que encontrassem.

Infelizmente essa cultura ficou de tal forma enraizada que ainda hoje sofremos as conseqüências por conta de um acidente ocorrido há aproximadamente 500 anos atrás.

Observo diariamente organizações que encaram seus mercados como se fossem verdadeiras capitanias hereditárias, vendo-se no direito de explorar e extrair deles tudo aquilo for possível.

Essas empresas fazem falsas promessas, prestam um serviço de baixíssimo nível, maltratam seus fornecedores, não cumprem aquilo que foi combinado com o consumidor e ainda cobram até o último centavo possível de seus clientes, mesmo que para isso seja necessário andar na margem da lei, ficando ressentidas quando não conseguem gozar plenamente de seus direitos adquiridos.

A conseqüência disso – ou seria a causa? – são profissionais que vivem em função de extrair tudo o que puderem das empresas para as quais trabalham. Tais profissionais, se é que podem ser assim chamados, fazem sempre o mínimo de esforço possível, reclamam constantemente de seus salários e exploram até a última gota dos seus direitos (?) trabalhistas garantidos por uma legislação anacrônica e paternalista, perpetuando diariamente o ranço do tão celebrado jeitinho brasileiro.

Tais organizações e profissionais acabam por se esquecer de que mercados operam em função da chamada troca de valor. Basicamente o conceito de troca de valor diz que ao efetuar uma transação ambas as partes devem terminar com a percepção de que estão em melhor posição do que estavam antes. Como disse Adam Smith em 1776: Dê-me aquilo que eu quero, e te darei aquilo que você quer. Não é com a benevolência do padeiro ou do açougueiro que devemos contar para conseguir nosso jantar, mas sim do seu interesse próprio.

Felizmente (para as empresas e profissionais sérios) a mentalidade extrativista carrega dentro de si sua própria Nêmesis. Uma vez que os recursos (tempo, dinheiro, confiança, paciência) são finitos, o sistema extrativista mais cedo ou mais tarde acaba por entrar em colapso.

Em uma economia globalizada onde é possível adquirir praticamente qualquer bem ou serviço, de qualquer fornecedor em qualquer parte do mundo, a organização ou o profissional que insistir em viver de escambo acabará invariavelmente por se tornar uma person non grata, fadada a viver à margem da sociedade.

Se a empresa para a qual você trabalha, ou se você enquanto profissional, acha que está fazendo um grande favor em atender o mercado e criar valor para os seus clientes, fica um aviso: até mesmo os impérios chegam ao fim.

Reflexões

Vou experimentar a partir de agora um “novo” formato de post batizado de “reflexões”.

Esse formato surgiu da necessidade de um espaço para postar fragmentos que são grandes demais para caber no Twitter mas ao mesmo tempo são pequenos se comparados com um post normal.

Vale ressaltar que o conteúdo desses posts é formado, em grande parte, de opiniões e observações do cotidiano, que posteriormente poderão ser fundamentadas (ou não). A idéia desse formato não é fazer julgamentos nem fornecer respostas, mas sim incitar dúvidas. Vejamos o que acontece…

  • Por que somos tão ruins em negociação e vendas? Recentemente passei por uma experiência curiosa: efetuei a compra de um livro pela internet e após algumas horas recebi um telefonema da loja. O vendedor havia entrado em contato para dizer que o único exemplar do livro possuía um pequeno dano na capa e queria saber se eu gostaria de aguardar até que outro exemplar chegasse à loja. Como tinha pressa para ler o material disse que eu não me importaria e que ele poderia enviar o exemplar. Interessante notar que, após minha confirmação o vendedor disse que daria um desconto de 5% no preço do livro para compensar o incomodo. Para refletir: Será que o desconto realmente era necessário? A loja foi honesta o bastante para me comunicar sobre o problema antes de enviar o produto. Isso, por si só, foi suficiente para me compensar o problema da capa danificada. Será que o atendente simplesmente seguiu o script sem notar que a venda já havia sido fechada? Estaria a loja errada em vender algo danificado, com o consentimento do comprador, sem fornecer o desconto?
  • Observo diariamente que muitas pessoas, apesar de trabalharem em locais com política de horários flexíveis, tem como hábito cumprir rigorosamente horários “padrão” (chegada, almoço e saída). Qual será a linha de raciocínio dessas pessoas? Será que a rotina torna as coisas mais confortáveis para elas? Ou será que elas estão sinalizando para os outros que suas vidas são constituídas por espaços de tempo estanques? Qualquer que seja a razão, será que elas estão cientes da mensagem que transmitem para os outros quando fazem isso?
  • Por que não temos uma matéria de oratória ou então algo parecido com os “debate teams” das escolas americanas? Observo todos os dias a enorme dificuldade das pessoas em ordenar suas idéias, fazer perguntas e expor seus pontos de vista. É assustador observar a falta de vocabulário, falta de clareza e os problemas ocasionados por uma comunicação deficiente. Que outras ações podemos tomar para auxiliar essas pessoas?

Semelhanças entre empresas e humanos

Coincidência ou não, acabo de receber o “Managerial Insights” do Adizes e ele escreveu sobre o mesmo tema do meu post do dia 08/12 (Os anos de formação da empresa).

No artigo escrito em conjunto com um pesquisador da área médica, Adizes sugere que da mesma forma que uma empresa necessita de 4 elementos para garantir seu desenvolvimento e sobrevivência (modelo PAEI) um ser humano necessita também de 4 condições para se desenvolver corretamente.

Abaixo o post original do autor

Similarities Between the Human Body and Organizations

Posted in EnglishManagerial Insights

By Ichak Kalderon Adizes Ph.D and Louis Teulieres MD

We have been working on a paper on discovering if there are any parallels in our work, mine as a management consultant and his as a medical doctor.

Here are some preliminary findings:

Like an organization, the human body aims to be effective and efficient in the short and long run, and the (PAEI) roles can be identified within functions performed in the body. For instance the adrenal gland provides the (P) role. The thyroid—the mobilizer, the activator—the (E) role. The pituitary gland controls the thyroid; that is your (A).

There are neuro-mediators that also perform the (PAEI) roles: dopamine the (P) role; gamma-Aminobutyric acid, or GABA, the (A) role; serotonin the (I) role. As Dr. Teulieres described to me people who have too much GABA, I was finishing his sentences. He was describing a bureaucrat.

The activity of the glands changes over a person’s lifecycle. Here he and I also found commonalities. With a baby, the thyroid is very active, much more so than the adrenal gland. In adolescence the pituitary gland’s activity goes up and the thyroid’s down.

This was a confirmation for me that the growth of (A) in organizational adolescence should not be at the expense of (P)—as I have claimed for years, described and prescribed it in my book on lifecycles, but about which I was having doubts—but at the expense of (E). First, because (E) precedes (P), (E) should decline before (P); and second, and even more important, that is what happens in reality. That is what was happening in organizations everywhere, and my fighting it was not working. This means there is a reason for this behavior, and the human body analogy confirmed it for me.

An even more exciting insight from our interaction was the following: As we were discussing how the different parts of the body perform the (PAEI) functions, he said, “There is no chief, no one organ that manages it all.”

What about the brain, I thought to myself. Aha! There is no ONE brain. There is the left brain, where the (PA) roles are performed, and the right brain, where the (EI) roles are performed.

So what manages the totality?

No one. The system manages itself.

It is a system in which every part performs its role well.  That is Socrates’ definition of a perfect system.

The system is what manages itself.

What is a system? Every part has a function (structure) and there is a predetermined functioning between the parts (process). Every part has to be healthy to start with (the people component on the Adizes map), and the mind-body relationship has to be healthy (vision values on the Adizes map).

What makes the system healthy is the transparency, the flow of energy between the parts. How? It must be synergetic and symbiotic.

What should the analogy be for organizational management? The role of management is to establish the system and see to it that the system functions well. When it does not function well, it is management’s role to fix it.

Who performs this role in the human body? God made the system. Evolution developed the system over millions of years. But who manages it now?

Our consciousness. Yes, our consciousness. We have to be conscious when some parts of the body do not function well, when the energy does not flow well, when we are sick and take measures to heal ourselves. Not by chemicals (not by consultants), but by creating an environment in which the body can take care of itself and heal itself.

That is the Adizes training and development programs, where we create an environment and teach how to operate in it, where the parts of the organization heal themselves and thus heal the organization.

So the role of management is “to create an environment where the most desirable will most probably happen” to quote the CEO of Ogden Corporation from many years back.

Management’s role is to be the thumb, to enable the other four fingers to act as a hand.

Notice that there is no gland that performs the (I) role. (I) is all over the place. Every part of the body is involved in (I). Also there is no specific gland for (A), for GABA. Each part of the body is involved in it. In other words, no one part of the body provides the “glue.” All parts of the body contribute the “glue.” (A) and (I) are the system. (P) and (E) are what make the system function.

Also interesting to note is that GABA and serotonin are inversely related: More GABA means less serotonin, and vice versa. That confirms the inverse relation between (I) and (A).

When people get older they seek more serotonin, more (I). They like more sugar and chocolate. And women, who are typically more (I) oriented, love sugar and chocolate more than men. Older people are not so much after meat; they do not seek much (P). In aging, (P) goes down.

There are more similarities we discovered, and this is going to be an exciting paper to write. We are adding a brain doctor and a psychologist as authors, and it will be even more fascinating to see what other similarities we can find and what can be learned from them.

If anyone familiar with medicine cares to react to this blog we would appreciate the input. We are totally in the exploratory stages.

 

A organização envelhecida

*adaptado do livro “Os ciclos de vida das organizações” (Ichak Adizes)

Nas culturas [empresariais] envelhecidas, o líder é o resultado – e não a causa – do comportamento organizacional. Numa organização em processo de envelhecimento, devemos analisar não apenas os resultados que a liderança tem obtido, mas também as mudanças na cultura organizacional que ela está iniciando para que eventualmente os resultados desejados sejam obtidos. Essas mudanças têm que ser efetuadas no sistema – na estrutura, nos sistemas de recompensas e informação. Mudanças na linha de produtos, na política de preços e na publicidade são superficiais. Podem, talvez, produzir resultados temporários. O importante, no entanto, é enfrentar a causa do problema: por que havia produtos errados, preços errados ou promoções erradas para começar? É preciso tratar as causas, não os sintomas. Mas quem deve fazer isso?

Os ciclos de vida das organizações

*trecho extraído do livro “Os ciclos de vida das organizações” de Ichak Adizes

Assim como ocorre com os organismos vivos, o crescimento e o envelhecimento das organizações manifestam-se primordialmente na inter-relação entre dois fatores: flexibilidade e controlabilidade.

As organizações quando jovens são bastante flexíveis, mas nem sempre são controláveis. À medida em que as organizações envelhecem, essa relação se altera. A controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui.

Tamanho e tempo não são as causas de crescimento e envelhecimento: empresas grandes, com uma longa tradição, não são necessariamente velhas; e empresas pequenas sem tradição alguma não são necessariamente jovens. O que causa o crescimento e o envelhecimento das organizações não é nem o tamanho nem o tempo.

Jovem significa que a organização é capaz de mudar com relativa facilidade, ainda que, devido ao seu baixo nível de controle, seja relativamente imprevisível o que poderá fazer. Uma organização “velha” significa que seu comportamento é controlável, mas que ela é inflexível, com pouca propensão à mudança.

Quando uma organização é ao mesmo tempo flexível e controlável, ela não é nem jovem nem velha demais. Ela possui as vantagens da juventude e da maturidade, da flexibilidade e da controlabilidade. Esse estágio é denominado “plenitude”.

À medida em que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficiência relativa na sua flexibilidade ou auto-controle cria dificuldades previsíveis e repetitivas (problemas). O trabalho da gerência não é criar uma situação onde não haja problemas, mas sim levar a organização à plenitude e, ao fazê-lo, trocar um conjunto de problemas por outro.

Crescer significa a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos. A função da liderança é, portanto, gerenciar a organização de tal modo que ela possa passar para o estágio seguinte e mais exigente de seu ciclo de vida.

Bom o suficiente

*adaptado do livro “A ciência da gestão” (Clemente Nóbrega)

Todo produto ou serviço acaba atingindo um ponto em que não adianta mais tentar melhorá-lo porque a melhoria não gera dinheiro (valor) novo, no máximo mantém o que você já conquistou. Pense na indústria automobilística: ela está se aproximando rapidamente dessa situação. Todo mundo usando mecanismos para cortar custos, as mesmas inovações tecnológicas, os mesmos canais de venda, as mesmas “criatividades em comunicação”… virou commodity. Você não vai crescer mais. Seu produto já é mais do que bom o suficiente para o mercado a que se destina. O cliente gosta de melhorias eventuais, mas não se dispõe a pagar mais por elas. Melhorias são apenas o pedágio que se paga para poder permanecer no jogo. E agora?