A arte da negociação

Lançado em 1981 o livro “Getting to yes” (em português “Como chegar ao sim”) de William Ury, Roger Fisher e Bruce Patton, tornou-se um clássico e voltou as atenções de acadêmicos e profissionais para um campo até então pouco explorado: a negociação

Nessa obra os autores, todos professores em Harvard, definem as bases para uma negociação de sucesso, chamada de “negociação baseada em princípios” ou “negociação dos méritos” em oposição à prática tradicional de negociação chamada pelos autores de “barganha das posições” (onde uma das partes envolvidas invariavelmente tem que ceder sua posição à outra).

Abaixo um pequeno trecho do livro com as principais práticas para uma negociação bem sucedida:

  1. Separar as pessoas dos problemas: somos criaturas de emoções fortes, com percepções radicalmente diferentes e dificuldade em nos comunicarmos com clareza. Tipicamente, as emoções misturam-se com os méritos objetivos do problema. Assumir posições serve apenas para piorar isso pois os egos das pessoas passam a identificar-se com suas posições. Antes de trabalhar na negociação devemos separar o problema das pessoas, atacando o problema e não uns aos outros.
  2. Manter foco nos interesses, não nas posições: assumir uma posição freqüentemente obscurece o que realmente queremos. Estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos que atentam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas posições.
  3. Criar opções antes de decidir o que fazer: tentar decidir na presença de um “adversário” é algo que estreita a visão. Ter muita coisa em jogo inibe a criatividade. O mesmo se aplica à busca de uma “única solução correta”. É possível contrabalançar essas limitações reservando um tempo determinado para pensar numa vasta gama de soluções possíveis que promovam os interesses comuns e conciliem criativamente os interesses divergentes.
  4. Garantir que o resultado tenha por base um padrão objetivo: quando os interesses são diretamente opostos o negociador pode obter um resultado favorável simplesmente sendo teimoso. Entretanto é possível objetar esse negociador insistindo que uma simples afirmação não basta e que o acordo deve refletir algum padrão justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das partes. Isso não significa insistir em que os termos se baseiem no padrão escolhido por você, mas sim em algum padrão razoável para ambos.

O paradoxo da indústria automobilística

No site da Harvard Business Review um ótimo artigo sobre os paradoxos enfrentados pela indústria automobilística que, há praticamente 100 anos, não mudou nada.

Os autores, John Paul MacDuffie e Takahiro Fujimoto, analisam que o excesso de leis e regulamentações tem tornado os carros excessivamente complexos, o que por sua vez eleva o preço do produto. O problema é que, tendo um preço elevado, os consumidores acabam criando expectativas irrealistas sobre o automóvel, forçando as empresas a buscarem maneiras de baratear a produção, criando um problema praticamente insolúvel.

Um automóvel atual é composto por 2.000 componentes funcionais, baseados em 30.000 componentes e 10 milhões de linha de código (software). Apenas como comparação, o software de um avião Boeing 787 tem 6,5 milhões de linhas de código, e um avião militar F-35 tem 5,7 milhões.

Veja o artigo completo clicando aqui

Questões éticas nas empresas

A HBR desse mês traz um ótimo artigo da professora Mary Gentile, da Babson College, sobre como confrontar condutas antiéticas no dia a dia das empresas.

De acordo com ela as principais racionalizações para esse tipo são sempre os mesmos : “é uma prática normal”, “não tem importância”, “não é da minha alçada” e “quero ser leal”.

Segundo Mary Gentile, a melhor forma de tratar essas questões é encarar o conflito como uma questão de negócios, sustentando o argumento com o maior número possível de detalhes, evitando discursos moralistas. Questões de valores são questões de negócios e como tal devem ser tratadas.

Leia o artigo completo na Harvard Business Review desse mês.

O iPad faz sentido ?

iPad

iPad

No site da Harvard, Scott Anthony faz uma ótima análise sobre a (falta de) estratégia por trás do lançamento do iPad.

De acordo com o autor, os principais problemas com o lançamento do novo aparelho são:

– A plafatorma é muito ampla, permitindo uma diversidade de conteúdo (livros, vídeos, músicas) que pode confundir o usuário.

– Grande número de dispositivos, de várias marcas, competindo pelo mesmo espaço no mercado.

– Canibalização dentro do portfólio de produtos da Apple.

Veja o artigo completo clicando aqui

O que desmotiva bons profissionais?

O site da Harvard traz um artigo interessante com o título “What alienates top performers” onde analisa as principais razões pelas quais bons profissionais acabam por desacreditar em suas empresas.Segundo o artigo as principais razões são:

1. Dropped balls. No one likes when a manager allows important matters to slip through his hands and bounce away, only to be recovered when an employee is bold enough to restore them to his attention. But top performers are especially likely to feel responsible to do that recovery and to be disappointed in the manager whose oversight forced them to it (assuming they’re not motivated by one-upsmanship). That’s not to say that top performers don’t recognize thedeliberate selection of balls to juggle as a managerial strength, but when efficiency is compromised because of inattention rather than priority-setting, dropped balls just look like an uninspired mess.

2. Ignoring tough questions. One mark of a good manager is the ability to address relevant questions head on, even if that means admitting there’s no clear answer at present. Political deftness (of the honest variety) is a quality that all employees, but especially top performers, respect. When a manager frequently ignores or clumsily deflects important concerns, top performers are particularly likely to be nagged by it, because it seems to reflect the manager’s inability or unwillingness to assess matters on the merits. Top performers have a natural stake in meritorious assessment.

3. Lopsided reliance on data over judgment. Sensible analysis of numerical data is an essential component of any manager’s job, especially at high levels of an organization. No one likes a decision maker who acts on whim. However, when a manager uses data as a crutch — or lack of data as an excuse for inaction — employees become skeptical about his capacity for good judgment. That’s especially troubling to top performers, whose own judgment skills are sharp and whose interest in being evaluated by capable judgers is high. Top performers more than anyone want a leader, not a mere number-cruncher.

4. Unease with leadership skills in the ranks. Great managers are genuinely delighted by the leadership potential of their best people (as they see a bit of themselves in those employees) and enjoy grooming them. And, fortunately, few managers seem to have utter disdain for the truly talented people who report to them. But a fair number of managers are more comfortable with the steady pluggers (employees who produce but don’t aspire) than with the highest-potential folks, and top performers detect that sort of complacency right away. That said, show-off behavior must be nipped in the bud — but without stunting the top performer’s growth.