Problemas de baixo desempenho

 

 

Hugh Macleod - It´s complicated

No site da Harvard Business Review um ótimo artigo sobre como lidar com pessoas cujo desempenho está abaixo do esperado.

Segundo Richard Hackman, na maioria das vezes o profissional de baixa performance não sabe realmente que está deixando a desejar. Algumas vezes um superior ou colega de trabalho pode até expressar esse problema, mas acontece menos do que você imagina.

Os principais meios para lidar com esse tipo de problema, segundo os autores, são:

  • Aceitar o fato e compreender o problema: muitas vezes o profissional cai na tentação de racionalizar o problema, dizendo que “sempre foi assim” ou que “está fora do controle dele fazer algo”. Verdade ou não, busque feedback e seja realista sobre o que pode e o que não pode ser mudado.
  • Busque ajuda: seja transparente e esteja aberto às contribuições de outros profissionais, seja específico com relação ao problema e ao tipo de auxílio que você precisa
  • Decida em que se focar: você dedica tempo e esforço suficiente às tarefas? sua rotina é eficiente? você tem os conhecimentos e habilidades necessárias ao trabalho?
  • Considere mudar: existem ocasiões em que a mudança, por melhor que seja, não é o suficiente. Se esse for o caso, considere mudar de área ou até mesmo de empresa.

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Tirando o foco do preço

Na edição especial de agosto da Harvard Business Review, um excelente artigo de Marco Bertini (London Business School) e Luc Wathieu  (Georgetown University) sobre estratégias de preficicação para evitar a comoditização de produtos.

De acordo com os autores, a comoditização é um estado psicológico, onde o comprador exibe alto grau de ceticismo, conduta padronizada, baixas expectativas e transações rápidas, sem esforço, independentemente da diferenciação do produto.

O segredo, de acordo com os pesquisadores, não é o que a empresa faz ao produto mas sim o que ela faz ao cliente. A melhor saída é pegar justamente aquilo em que o cliente está de olho – o preço do produto – e alterá-lo de forma surpreendente ou desafiante.

As principais estratégias propostas (e detalhadas no artigo) são:

  • utilizar uma estrutura de preços para expor sua vantagem: a Goodyear (pneus) por investir muito em inovação passou a mostrar a seus clientes a relação entre preço/km rodado, de modo a tirar a importância do preço absoluto de cada pneu e chamar a atenção para todos seus diferenciais.
  • cobrar intencionalmente mais para despertar curiosidade: uma variação de até 10% no preço dos produtos faz com que os consumidores acabem percebendo todos como iguais. Variações de 50 a 80% para cima costumam criar uma imagem de superioridade e despertam a atenção dos consumidores para o produto. Variações acima disso acabam tendo um efeito negativo.
  • decompor o preço para destacar benefícios ignorados: no caso de produtos ou serviços com diferenciais em relação à concorrência, pode ser interessante destacar a parcela do preço referente à esse benefício. Um diferencial “escondido” no preço total do produto acaba não tendo valor para o consumidor.
  • uniformizar preços para cristalizar uma relevância pessoal: em seus primeiros anos de mercado a Swatch (relógios) optou por cobrar um preço único por qualquer um de seus modelos à venda (US$ 40). Fazendo isso a empresa removia o foco do preço e dirigia a atenção do consumidor para outros aspectos, como a escolha de um modelo mais adequado ao seu gosto.

O jogo do poder

Na HBR de julho/agosto (julho na edição brasileira) um ótimo artigo de Jeffrey Pfeffer sobre a influência do poder na consecução das estratégias. Abaixo algumas das barreiras mais comuns para enfrentar esse tipo de problema:

  1. Achar que o mundo é um lugar justo: Melvin Lerner foi o primeiro a chamar a atenção para a difundida crença num mundo justo – o que a psicologia social chama de “hipótese do mundo justo”. Segundo Lerner, o ser humano quer acreditar que o mundo é previsível e passível de compreensão – e, portanto, potencialmente controlável. Uma vez que se convence disso, aceita o corolário: se fizer um bom trabalho e se comportar bem, tudo dará certo.
  2. A literatura da liderança: muitos líderes que vendem sua carreira como modelo a ser imitado minimizam o jogo de poder que usaram para chegar ao topo. No ensino da liderança, vive-se dizendo que o indivíduo deve seguir o próprio norte, ser verdadeiro, mostrar seus sentimentos, ser modesto e discreto, não intimidar nem agir de forma abusiva. Isso tudo reflete o modo como gostaríamos que aqueles em posição de poder se comportassem. O mundo sem dúvida seria um lugar muito melhor se todo mundo fosse sempre autêntico, modesto, sincero e preocupado com os outros, em vez de simplesmente brigar pelos próprios interesses. Mas ninguém vai ser assim só porque queremos
  3. Frágil autoestima: muitas vezes seu pior inimigo é você mesmo, isso ocorre em parte porque as pessoas querem manter uma autoimagem positiva. Uma das principais práticas para preservar a autoestima é, paradoxalmente, colocar obstáculos em seu próprio caminho (ou desistir sem mesmo tentar). A lógica é bem simples: qualquer pessoa quer se sentir bem sobre si mesma e suas habilidades. Obviamente, toda experiência de insucesso coloca em jogo sua autoestima. Contudo, se fizer intencionalmente coisas capazes de prejudicar seu desempenho, um resultado decepcionante poderia ser dissociado de sua verdadeira capacidade. Se souberem que um teste é excelente para medir a capacidade intelectual, por exemplo, certas pessoas vão optar por não estudar a matéria relevante nem praticar, o que prejudicará seu desempenho, mas ao mesmo tempo, servirá de desculpa e eximirá sua capacidade natural.

O paradoxo da indústria automobilística

No site da Harvard Business Review um ótimo artigo sobre os paradoxos enfrentados pela indústria automobilística que, há praticamente 100 anos, não mudou nada.

Os autores, John Paul MacDuffie e Takahiro Fujimoto, analisam que o excesso de leis e regulamentações tem tornado os carros excessivamente complexos, o que por sua vez eleva o preço do produto. O problema é que, tendo um preço elevado, os consumidores acabam criando expectativas irrealistas sobre o automóvel, forçando as empresas a buscarem maneiras de baratear a produção, criando um problema praticamente insolúvel.

Um automóvel atual é composto por 2.000 componentes funcionais, baseados em 30.000 componentes e 10 milhões de linha de código (software). Apenas como comparação, o software de um avião Boeing 787 tem 6,5 milhões de linhas de código, e um avião militar F-35 tem 5,7 milhões.

Veja o artigo completo clicando aqui

A relação entre excesso de controle e baixa produtividade

No site da Harvard Business Review, um ótimo artigo explicando a principal ligação entre o excesso de controle por parte dos gerentes e a baixa produtividade por parte dos profissionais.

Segundo o autor, Andrew O´Connell, a simples lembrança de uma pessoa controladora pode desencadear reações conscientes (ou inconscientes) que levam o profissional a adotar uma postura de “sabotagem”, não desempenhando as funções esperadas, ou desempenhando abaixo do que seria esperado.

De acordo com a pesquisa, esse fenômeno é chamado de “reactance” (termo original em inglês, da psicologia), e descreve um comportamento exatamente oposto ao esperado, em resposta a uma ordem ou regra que pode vir a ameaçar ou eliminar a liberdade do indivíduo.

Leia o artigo original clicando aqui, veja também o verbete sobre” reactance” na Wikipedia clicando aqui

Desenvolvendo talentos

Na HBR de abril/2010 uma pesquisa de Jean Martin e Conrad Schmidt aborda os principais componentes para um programa de desenvolvimento de talentos.

Dentre os principais, destacam-se :

  • avaliar os profissionais em 3 dimensões : habilidade, comprometimento e aspirações
  • enfatizar competências futuras como sendo mais importantes do que competências atuais quando o objetivo é escolher profissionais para desenvolvimento e sucessão
  • crie planos individualizados para desenvolvimento e vincule objetivos de cada um com o crescimento da empresa, ao invés de critérios genéricos
  • ofereça recompensas significativamente diferenciadas e reconhecimento àqueles em ascensão
  • comunique-se com essas pessoas individualmente ao invés de utilizar uma comunicação “de massa”, explicando como o seu desempenho está alinhado com as estratégias da empresa

Questões éticas nas empresas

A HBR desse mês traz um ótimo artigo da professora Mary Gentile, da Babson College, sobre como confrontar condutas antiéticas no dia a dia das empresas.

De acordo com ela as principais racionalizações para esse tipo são sempre os mesmos : “é uma prática normal”, “não tem importância”, “não é da minha alçada” e “quero ser leal”.

Segundo Mary Gentile, a melhor forma de tratar essas questões é encarar o conflito como uma questão de negócios, sustentando o argumento com o maior número possível de detalhes, evitando discursos moralistas. Questões de valores são questões de negócios e como tal devem ser tratadas.

Leia o artigo completo na Harvard Business Review desse mês.