Livros que fazem a diferença

Dirigir uma empresa não é tarefa fácil. Não importa o nome que você dê à pessoa (ou equipe) responsável por isso, seja líder, gerente, administrador, diretor, fato é que gestão é uma ocupação que exige muito estudo (tanto formal, como informal), prática, experiência, disciplina e uma enorme dose de paciência.

Muitas das lições que você precisa aprender para se tornar um bom gestor só acontecem com o tempo, mas você pode caminhar muito através de estudo e pesquisa sobre as principais competências necessárias.

Abaixo selecionei 5 títulos dentre os vários que fizeram a diferença em minha carreira até hoje e que certamente poderão ajudar você também. Os resumo dos livros foram retirados do site da Livraria Cultura. Você encontra também bastante material sobre eles aqui no blog, como comentários e principais idéias de cada um deles , clicando no tópico ou nome do autor nas tags ao lado. Boa leitura!

Posicionamento – edição de 20º aniversário (Al Ries/Jack Trout)

Este livro apresenta um novo comentário dos autores, oferecendo uma perspectiva original sobre o porquê de o posicionamento ser até mais importante hoje do que era há 20 anos, juntamente com a análise aprofundada de alguns dos maiores sucessos (e fracassos) de marketing das últimas duas décadas. Esta edição do clássico de 1980 é leitura indicada para profissionais de marketing, anunciantes e leitores de livros de negócios que reconhecem que o sucesso não depende somente de ter o melhor produto ou serviço, mas de incutir a mensagem certa na mente dos clientes e mantê-la fixada.

Antropomarketing (Clemente Nóbrega)

Por que alguns produtos são comprados e acabam se tornando sucesso de marketing e outros não? Neste livro, Clemente Nóbrega trata do processo que nos faz adotar ou rejeitar algo. Para entender marketing, é necessário entender o ser humano. O que o motiva? A partir de que critérios ele decide? Marketing não é sobre produtos ou tecnologias, é sobre a natureza humana – é ela que determina nossas escolhas. O autor lança-se nessa aventura descrevendo os processos de adoção de várias tecnologias.

Como chegar ao sim (William Ury)

Todas as negociações são diferentes, mas os seus elementos básicos não se alteram. ‘Como Chegar ao Sim’ oferece uma estratégia comprovada, concisa e detalhada para se chegar a acordos mutuamente aceitáveis em toda espécie de conflito – quer envolvam pais e filhos, vizinhos empregadores e empregados, clientes e empresas, inquilinos e diplomatas. Baseando-se no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, um grupo que lida seguidamente com todos os níveis de negociação e resolução de conflitos – de domésticos a internacionais -, ‘Como Chegar ao Sim’ diz como – Separar as pessoas do problema; Concentrar-se nos interesses e não posições; Trabalhar juntos para criar opções que satisfaçam às duas partes, e Obter êxito na negociação com pessoas que são mais poderosas, recusando-se a ceder às pressões ou recorrer a ‘truques sujos’.

Cultura organizacional e liderança (Edgar Schein)

Focando as realidades empresariais, o autor utiliza pesquisa contemporânea para redefinir a cultura, oferece informações sobre as culturas ocupacionais e demonstra o papel crucial que os líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios da cultura para atingir metas organizacionais. Também enfrenta a questão de como uma cultura existente pode ser mudada – um dos desafios da liderança. O resultado é um recurso para entender e praticar a eficácia organizacional.

Os ciclos de vida das organizações (Ichak Adizes)

O autor revela, passo a passo, como avaliar os pontos fortes de sua organização e como determinar onde ela se situa na curva do ciclo da vida. Apresenta estratégias comprovadas para mudar o clima organizacional e remover obstáculos ao crescimento, além de métodos inovadores de prognósticos que irão ajudá-lo a prever os problemas que sua empresa terá pela frente e o que fazer para evitá-los.

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O que li em 2010

Abaixo uma lista de alguns dos melhores livros que li nesse ano que se encerra. A relação não segue nenhuma ordem específica e fica como sugestão para quem procura algo interessante para ler

O que nos faz humanos? (Matt Ridley)

Somos produtos de nossa formação ou de nossos genes? Matt Ridley explora o assunto de maneira magistral e demonstra que, diferentemente do que se pensa, a resposta é muito mais complexa

Como chegar ao sim (William Ury)

Clássico do tema “negociação” que deveria ser obrigatório para profissionais de todas as áreas. Qualquer pessoa buscando entender melhor como resolver conflitos e aprender a negociar deve ler esse livro. Leia também “O poder do não positivo” do mesmo autor, que complementa o assunto.

A revolta de Atlas (Ayn Rand)

Um dos livros mais influentes da história da humanidade. O que acontece quando aqueles que carregam o mundo nas costas se cansam de toda a burocracia e das pessoas que apenas exploram o fruto de seu trabalho? Essencial para entender o espírito capitalista americano e os problemas que enfrentamos no Brasil.

Psicologia organizacional (Edgar Schein) e A psicologia social da organização (Karl Weick)

Organizações são, antes de tudo, agrupamentos de pessoas que por sua vez possuem um enorme repertório de cultura, valores, conceitos, hábitos e tudo mais que nos torna humanos. Compreender o que se passa dentro da cabeça de cada um e também como se dá a interação entre os diversos profissionais é crucial para entender a organização.

Os ciclos de vida das organizações (Ichak Adizes)

O autor (Adizes) não parece ser muito conhecido no Brasil, mas tem grande expressão em diversos países. A idéia principal do livro é que organizações precisam desenvolver diferentes competências ao longo de seu crescimento sob pena de se tornarem disfuncionais. O autor explora as 4 competências principais dentro de uma metodologia que consegue ser ao mesmo tempo abrangente e simples.

A ciência da gestão, Antropomarketing e Empresas de sucesso, pessoas infelizes? (todos do Clemente Nóbrega)

Cada dia me convenço mais de que a ciência da gestão é uma das mais importantes e ao mesmo tempo a menos estudada e mais desrespeitada. O autor, Clemente Nóbrega, com uma abordagem científica demonstra os principais erros incorridos pelos gestores e as diversas soluções, devidamente embasadas, para corrigi-los.

Xeque-mate, a vida é um jogo de xadrez (Gary Kasparov)

Escrito por um dos maiores enxadristas da história, Gary Kasparov, o livro é uma espécie de biografia misturada com ensinamentos e reflexões do autor sobre como as lições aprendidas no tabuleiro podem ser aplicadas à vida e aos negócios.

Boa leitura! Nos vemos em 2011!

Semelhanças entre empresas e humanos

Coincidência ou não, acabo de receber o “Managerial Insights” do Adizes e ele escreveu sobre o mesmo tema do meu post do dia 08/12 (Os anos de formação da empresa).

No artigo escrito em conjunto com um pesquisador da área médica, Adizes sugere que da mesma forma que uma empresa necessita de 4 elementos para garantir seu desenvolvimento e sobrevivência (modelo PAEI) um ser humano necessita também de 4 condições para se desenvolver corretamente.

Abaixo o post original do autor

Similarities Between the Human Body and Organizations

Posted in EnglishManagerial Insights

By Ichak Kalderon Adizes Ph.D and Louis Teulieres MD

We have been working on a paper on discovering if there are any parallels in our work, mine as a management consultant and his as a medical doctor.

Here are some preliminary findings:

Like an organization, the human body aims to be effective and efficient in the short and long run, and the (PAEI) roles can be identified within functions performed in the body. For instance the adrenal gland provides the (P) role. The thyroid—the mobilizer, the activator—the (E) role. The pituitary gland controls the thyroid; that is your (A).

There are neuro-mediators that also perform the (PAEI) roles: dopamine the (P) role; gamma-Aminobutyric acid, or GABA, the (A) role; serotonin the (I) role. As Dr. Teulieres described to me people who have too much GABA, I was finishing his sentences. He was describing a bureaucrat.

The activity of the glands changes over a person’s lifecycle. Here he and I also found commonalities. With a baby, the thyroid is very active, much more so than the adrenal gland. In adolescence the pituitary gland’s activity goes up and the thyroid’s down.

This was a confirmation for me that the growth of (A) in organizational adolescence should not be at the expense of (P)—as I have claimed for years, described and prescribed it in my book on lifecycles, but about which I was having doubts—but at the expense of (E). First, because (E) precedes (P), (E) should decline before (P); and second, and even more important, that is what happens in reality. That is what was happening in organizations everywhere, and my fighting it was not working. This means there is a reason for this behavior, and the human body analogy confirmed it for me.

An even more exciting insight from our interaction was the following: As we were discussing how the different parts of the body perform the (PAEI) functions, he said, “There is no chief, no one organ that manages it all.”

What about the brain, I thought to myself. Aha! There is no ONE brain. There is the left brain, where the (PA) roles are performed, and the right brain, where the (EI) roles are performed.

So what manages the totality?

No one. The system manages itself.

It is a system in which every part performs its role well.  That is Socrates’ definition of a perfect system.

The system is what manages itself.

What is a system? Every part has a function (structure) and there is a predetermined functioning between the parts (process). Every part has to be healthy to start with (the people component on the Adizes map), and the mind-body relationship has to be healthy (vision values on the Adizes map).

What makes the system healthy is the transparency, the flow of energy between the parts. How? It must be synergetic and symbiotic.

What should the analogy be for organizational management? The role of management is to establish the system and see to it that the system functions well. When it does not function well, it is management’s role to fix it.

Who performs this role in the human body? God made the system. Evolution developed the system over millions of years. But who manages it now?

Our consciousness. Yes, our consciousness. We have to be conscious when some parts of the body do not function well, when the energy does not flow well, when we are sick and take measures to heal ourselves. Not by chemicals (not by consultants), but by creating an environment in which the body can take care of itself and heal itself.

That is the Adizes training and development programs, where we create an environment and teach how to operate in it, where the parts of the organization heal themselves and thus heal the organization.

So the role of management is “to create an environment where the most desirable will most probably happen” to quote the CEO of Ogden Corporation from many years back.

Management’s role is to be the thumb, to enable the other four fingers to act as a hand.

Notice that there is no gland that performs the (I) role. (I) is all over the place. Every part of the body is involved in (I). Also there is no specific gland for (A), for GABA. Each part of the body is involved in it. In other words, no one part of the body provides the “glue.” All parts of the body contribute the “glue.” (A) and (I) are the system. (P) and (E) are what make the system function.

Also interesting to note is that GABA and serotonin are inversely related: More GABA means less serotonin, and vice versa. That confirms the inverse relation between (I) and (A).

When people get older they seek more serotonin, more (I). They like more sugar and chocolate. And women, who are typically more (I) oriented, love sugar and chocolate more than men. Older people are not so much after meat; they do not seek much (P). In aging, (P) goes down.

There are more similarities we discovered, and this is going to be an exciting paper to write. We are adding a brain doctor and a psychologist as authors, and it will be even more fascinating to see what other similarities we can find and what can be learned from them.

If anyone familiar with medicine cares to react to this blog we would appreciate the input. We are totally in the exploratory stages.

 

O peso morto nas organizações

*trecho extraído e adaptado do livro “How to solve the mismanagement crisis: diagnosis and treatment of management problems”

O profissional peso morto é apático. Espera que lhe digam o que fazer. Não produz, não administra, não provoca centelhas como faz o incendiário empreendedor e não se envolve nas intrigas do poder. Se tem alguma boa idéia ou opinião a respeito de outros, guarda-a para si.

O peso morto preocupa-se, acima de tudo, em como sobreviver até a aposentadoria. Sua meta é manter intacto o pequenino mundo que criou. Se tem tempo livre, procura sucessos cujo crédito possa assumir. A mudança é uma ameaça para ele. Sabe que qualquer mudança põe em perigo sua posição. A fim de maximizar suas possibilidades de sobrevivência, resiste à mudança, atribui os sucessos a si próprio e evita iniciar qualquer coisa de novo (tarefas, projetos, etc).

As práticas de recrutamento do peso morto refletem esta estratégia de sobrevivência. Prefere os subordinados menos brilhantes, até mesmo a ponto de promover os que produzem menos que ele. Assim, o maior perigo causado pelo peso morto é o de que outros pesos mortos se acumulem abaixo dele. Quaisquer subordinados que queiram crescer e desenvolver-se são completamente frustrados por um gerente peso morto. Quando eles saem, os que permanecem na organização tornam-se pesos mortos. Desta maneira, um gerente peso morto pode criar um desequilíbrio fatal na organização.

O peso morto não tem queixas. entende que qualquer queixa refletiria sobre ele, por isso diz sempre: “Está tudo correndo bem; estamos progredindo excelentemente”. Nesse meio tempo, a companhia pode estar indo à falência. Treina suas habilidades, mas não de coração. Por isso, faz apenas os movimentos, como se estivesse treinando. Tem medo de conflitos, que podem significar mudança. Assim, tenta encobri-los explicando que se trata apenas de mal-entendidos.

Planejar, organizar e controlar são apenas palavras para o peso morto. Significam mais trabalho. Como não produz, não implementa, não empreende e não integra as pessoas, o processo gerencial é para ele mero ritual. Representa-o religiosamente, mas apenas para garantir a sobrevivência pessoal.

A certa altura, o peso morto pode ter sido qualquer um dos outros anti-gerentes, e ainda revelará aquilo que um dia foram os traços dominantes de sua personalidade. Pode-se ver nele, de vez em quando, traços de um empreendedor incendiário ou do meticuloso burocrata que foi. Mas, na altura em que se tornou peso morto, sua principal característica é o metabolismo baixo. Fuma ou bebe muito. Tosse, resmunga e aprova com a cabeça, confidencia como está bem ou como se saiu bem no passado, ou como se sairia bem no futuro, mas todos sentem que não podem esperar muito dele.

Todavia, é uma pessoa muito agradável, amistosa e inofensiva. É estimado, mais ou menos como se estima um tio velho e camarada; mas não é respeitado. O pessoal o tolera e não quer magoá-lo. Enquanto isso, a organização sofre.

O peso morto furta-se a tomar decisões e faz com que outros escolham as tarefas e metas a serem cumpridas. Se possível, escolhe tarefas quando as metas já estão estabelecidas e são relativamente fáceis de realizar. Tem baixa capacidade para a crítica ou humilhação e gasta muita energia procurando evitar dificuldades.

A organização dirigida por um peso morto tende a encolher, pois em vez de adaptar-se às exigências situacionais, ele as ignora, perdendo assim o contato com o mundo exterior. O pior que pode acontecer é existir um peso morto na cúpula de uma organização, isso significa que toda a organização está morrendo. Embora essa gerência tente às vezes disfarçar-se como conservadora, de fato está moribunda. Pode ser um velho executivo cansado, que não queira trabalhar nem produzir. Não quer mais saber de mudanças, está contente com o que já fez no passado.

Sobre recompensas extrínsecas

*adaptado do livro “Os ciclos de vida das organizações” (Ichak Adizes)

Basicamente existem dois tipos de recompensas: extrínsecas e intrínsecas.

As recompensas extrínsecas só são percebidas como recompensas se forem cada vez maiores. Mantidas constantes, o seu impacto motivacional é bastante limitado. Assim, um aumento de salário é ótimo por duas semanas; mas então o empregado quer mais. O mesmo acontece com títulos e outros sinais não-pecuniários de reconhecimento. Sua vida útil é curta. Para manter alguém motivado, é preciso conceder-lhe sempre mais.