Quanto mais as coisas mudam, mais as nossas desculpas permanecem iguais

Get-Over-The-ExcusesRecentemente li um artigo de Bill Taylor na Harvard Business Review onde o autor revisita uma lista compilada em 1959 por E. F. Borisch chamada “50 razões pelas quais não conseguimos mudar” publicada originalmente no periódico “Product Engineering”.

O engraçado dessa lista é que, apesar dela ter mais de 50 anos de idade (54 para ser exato), as desculpas continuam sendo as mesmas usadas até hoje. Será que não é hora de parar de usar desculpas e começar a fazer algo para as coisas mudarem?

Abaixo segue a lista original compilada por Borisch. Que tal instituir uma regra na sua organização dizendo que se a desculpa já está na lista ela simplesmente não será aceita?

As desculpas são:

  1. Nunca fizemos isso antes
  2. Ninguém fez isso antes
  3. Isso nunca foi feito
  4. Nós já tentamos isso
  5. Outra empresa/pessoa já tentou isso
  6. Nós fazemos dessa forma há 25 anos
  7. Isso não funciona em uma empresa pequena
  8. Isso não funciona em uma empresa grande
  9. Isso não funciona na nossa empresa
  10. Por que mudar se tudo está funcionando
  11. Nunca vamos conseguir a aprovação do chefe
  12. Precisamos pesquisar mais
  13. A concorrência não está fazendo isso
  14. É muito complicado mudar
  15. Nossa empresa é diferente
  16. O departamento de publicidade disse que não pode ser feito
  17. O departamento de vendas disse que não pode ser feito
  18. O departamento de serviços não vai gostar
  19. O serviço de limpeza disse que não podemos fazer
  20. Isso não pode ser feito
  21. Não temos dinheiro para isso
  22. Não temos pessoas para isso
  23. Não temos equipamento para isso
  24. O sindicato vai achar ruim
  25. É muito visionário
  26. Não se pode ensinar truques novos a um cachorro velho
  27. É uma mudança muito radical
  28. Está fora da minha responsabilidade
  29. Não é meu trabalho
  30. Não tempos tempo
  31. Vai tornar os procedimentos obsoletos
  32. Os clientes não vão gostar
  33. Vai contra nossa política
  34. Vai aumentar os custos fixos
  35. Os funcionários não vão gostar
  36. Não é problema nosso
  37. Eu não gosto
  38. Você está certo, mas…
  39. Não estamos prontos para isso
  40. Precisa ser mais analisado
  41. A diretoria não vai aprovar
  42. Não podemos arriscar
  43. Vamos perder dinheiro
  44. Vai demorar muito para se pagar
  45. As coisas já estão boas do jeito que estão
  46. Precisa ser analisado por um comitê
  47. A concorrência não vai gostar
  48. Precisamos pensar mais sobre isso
  49. Não vai funcionar nesse departamento
  50. É impossível

A realidade de cada organização

*trecho extraído e adaptado do livro “Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world” de Margaret Wheatley

Eu não acredito que é possível mudar uma organização através da imposição de um modelo desenvolvido em um outro lugar. Pouco pode ser transferido, ou servir de inspiração, para aqueles trabalhando para realizar uma mudança nas suas organizações. Em todas organizações é necessário olhar para dentro, enxergar uns aos outros como recursos críticos nessa jornada de descoberta. Nós precisamos aprender como aplicar a criatividade que existe em todos os lugares dentro das organizações. Em segundo lugar, a nova abordagem da física mostra que não existe uma realidade objetiva esperando para ser descoberta. Não existem receitas, fórmulas, checklists ou opiniões de especialistas que vão revelar o “segredo”. Se o contexto é tão crucial como a ciência diz, então nada é realmente transferido de um contexto para o outro; tudo é sempre novo, diferente e único para cada um de nós. Devemos trabalhar uns com os outros, realizar experiências para descobrir o que funciona para nós e auxiliar uns aos outros enquanto grandes inventores que somos.

A destruição criativa dentro das organizações: mito ou realidade?

O que você vai destruir hoje?

O termo “destruição criativa” cunhado pelo economista austríaco Schumpeter diz respeito originalmente ao processo de inovação que introduz novos produtos no mercado, destruindo empresas velhas ou modelos de negócio ultrapassados, mas esse termo pode muito bem ser aplicado também para mudanças que ocorrem, ou deveriam ocorrem, dentro das próprias organizações.

Por mais desagradável que o termo “destruição” possa parecer, muitas vezes é exatamente isso que a organização precisa para dar início a um processo de renovação ou para resolver um problema que nunca foi devidamente corrigido. É necessário acabar com tudo e começar novamente do zero.

De acordo com Louis Testa (Growing Software: Proven Strategies for Managing Software Engineers) uma vez que a empresa tenha crescido 50% em relação ao seu tamanho original ela deve começar a avaliar quais mudanças organizacionais se fazem necessárias, e no momento em que a empresa chega a dobrar de tamanho essas mudanças analisadas anteriormente já devem ter sido implementadas para acomodar e sustentar o crescimento.

Para Jurgen Appelo (Management 3.0: leading agile developers, developing agile leaders) as mudanças no mercado, produto, tamanho da empresa e pessoas, deveriam levar a mudanças na estrutura da organização pois uma organização que não muda acaba criando uma realidade paralela onde uma grande quantidade de recursos é desperdiçado com coisas que não geram valor para mais ninguém. Ele analisa que quando estruturas existentes não são abandonadas (ou destruídas) essas estruturas simplesmente vão continuar a criar/inventar cada vez mais trabalho simplesmente porque possuem capacidade ociosa para fazê-lo e também, em minha análise, porque precisam justificar a razão de existirem.

O grande problema em destruir essas estruturas organizacionais é que quase tudo conspira contra aquele que se propõe a realizar o trabalho. Como escreveu Macchiavelli: não existe nada mais difícil de ser planejado, perigoso de ser administrado e de sucesso duvidoso do que a criação de uma nova ordem; pois aquele que inicia a mudança será visto como inimigo por todos aqueles que se beneficiam da preservação da ordem antiga e será encarado com grande desconfiança por aqueles que se beneficiariam do novo.

Corroborando o que disse Macchiavelli temos Edgar Schein (Organizational culture and leadeship) que diz que quando uma organização tiver passado por um período de sucesso e estabilidade a sua cultura não poderá ser mudada diretamente, a menos que se desfaça o próprio grupo. Para ele, um líder pode impor novas formas de fazer as coisas, pode articular novas metas e meios, pode mudar os sistemas de remuneração e controle, mas nenhuma dessas mudanças produzirá mudança cultural a menos que a nova forma de fazer as coisas realmente funcione melhor e forneça aos membros um novo conjunto de experiências compartilhadas.

Aparentemente tudo isso nos leva ao famoso paradoxo de Cobb que diz que nós sabemos o porquê das coisas falharem, e sabemos também como prevenir essas falhas, então por que elas continuam falhando? A explicação que me ocorre agora é que o tópico “mudança organizacional” é quase que um fetiche (do Houaiss: objeto a que se atribui poder sobrenatural ou mágico e a que se presta culto).

Considerando que grande parte da capacidade de uma empresa (ou qualquer outro organismo) sobreviver reside em sua capacidade de adaptação ao ambiente é de se esperar que a longevidade de uma organização seja um indicador confiável de sua capacidade de mudança.

Pois bem, de acordo com pesquisa de Richard Foster da universidade de Yale, o tempo médio de vida de uma empresa listada no indice S&P 500 diminuiu mais de 50 anos no último século, passando de uma média de 67 anos em 1920 para apenas 15 anos atualmente; ou seja, em tempos onde as mudanças ocorrem com maior velocidade e intensidade as organizações estão sobrevivendo cada vez por menos tempo, evidenciando a falta de capacidade de mudança.

Parece ficar claro então que a tão propagada “mudança organizacional” não é a regra, mas sim a exceção.

Destruir, recriar, mudar, são capacidades presentes em poucas organizações, as poucas que continuarão existindo no ambiente cada vez mais líquido como o descrito por Zygmunt Bauman.

Sem querer parecer pessimista e parafraseando Keynes: “No longo prazo todas as organizações estarão mortas”.

 

 

Como mudar o mundo

Guarde sua esmola, eu quero mudança!

Para começar bem a semana segue abaixo um trecho retirado do livro “How to change the world: change management 3.0” de Jurgen Appelo.

Como lidar com uma organização ruim? Eu até gosto do meu trabalho mas não gosto da forma como a organização é administrada. Como lidar com isso?

Bom, é relativamente fácil. Você tem 3 opções:

  1. Ignore tudo: mudar uma organização é trabalhoso. Se você não tem disposição para aprender como ser um agente de mudança então pare de reclamar daquilo que você não gosta. Aceite que a organização é aquilo que ela é e aproveite as partes boas do seu trabalho. Se for essa sua escolha, pare de ler aqui.
  2. Peça demissão: a única razão pela qual organizações ruins existem é porque as pessoas não pedem demissão de seus trabalhos. Faça um favor ao mundo e encontre um lugar melhor para trabalhar. Ajude as organizações ruins a terem um fim digno e simplesmente não trabalhe para elas.
  3. Aprenda sobre mudança organizacional: a maior parte das pessoas é muito ruim em influenciar os outros e promover mudanças. Porém, se você realmente quer fazer isso, você pode aprender a ser um agente de mudança.

Aceite as coisas como elas são, abandone-as ou aprenda a realizar as mudanças necessárias.

Rework

Algumas idéias bacanas do livro Rework de Jason Fried

  • O fracasso não é um ritual de passagem. A evolução acontece em cima de sucessos anteriores e não de fracassos. Você deveria fazer o mesmo.
  • Planejamento é adivinhação. Trabalhar sem um plano parece assustador, mas seguir um plano que não tem relação nenhuma com a realidade é ainda mais assustador.
  • Talvez o tamanho certo da sua empresa seja 5 pessoas, 40, 200 ou apenas 1 (você mesmo). Ser pequeno não precisa ser uma fase, pode ser um ótimo objetivo.
  • Se você sempre jogar de acordo com as regras do mercado você nunca vai vencer a competição. Crie suas próprias regras!
  • Não confunda entusiasmo com prioridade.
  • Pequeno, simples e básico são necessidades constantes. Existe uma quantidade infinita de clientes que precisam exatamente disso
  • Saber escrever com clareza é sinal de saber pensar com clareza
  • Um bom ambiente de trabalho é aquele que demonstra respeito pelas pessoas e pela forma como elas trabalham

Descanse em paz, Kodak

Circula pelos jornais a notícia de que a Kodak pode ser excluída da Bolsa de NY caso não consiga alcançar um aumento no valor de suas ações no prazo de 6 meses.

A empresa fundada em 1892 por George Eastman viu suas ações despencarem de cerca de US$ 90,00 em 1997 para míseros US$ 0,76 em 2011, ou seja, menos de 1% de seu valor em tempos áureos.

Chega a parecer impossível que uma potência como a Kodak, que chegou a deter mais de 90% do mercado de fotografia, possa chegar nesse ponto. Uma empresa que pode ser considerada a “Apple” do seu tempo, que popularizou a tecnologia por trás do processo de fotografia com seu famoso slogan “you press the button, we do the rest” não resistiu ao teste do tempo.

Não é possível apontar uma única causa como responsável pela derrocada da empresa (veja aqui uma lista de estudos de caso), mas se tivesse que eleger um culpado seria a incapacidade da empresa em compreender e participar da mudança de mercado com o surgimento das câmeras digitais. Uma série de estratégias furadas e uma seqüência de CEOs que foram incapazes de dar um novo rumo à empresa completam a receita para o fracasso.

Que o ocorrido sirva de lição para tantas empresas e gestores soberbos.