Adaptação é para os fracos

Adaptação é para os fracos

Já dizia o famoso estatístico, professor, autor, palestrante e consultor W. Edwards Deming que “Não é necessário mudar, assim como não é necessário sobreviver”.

As organizações sofrem diariamente devido à sua falta de capacidade (vontade?) de mudar, muitas vezes colocando em xeque o futuro da empresa e depois quando não existe mais salvação colocam a culpa em quem não tem nada a ver com a história.

Pois bem, dentro desse racioncínio encontrei um trecho no livro que estou lendo atualmente “The ambiguities of experience”  do brilhante James G. March que analisa essa mesma questão de uma forma muito interessante. Segue abaixo um pequeno trecho traduzido e adaptado do original em inglês.

Para melhor se adaptarem ao ambiente as organizações normalmente implementam mudanças em suas práticas, procedimentos e forma de trabalho. Entretanto, o que acontece na maioria das vezes, principalmente entre empresas com algum poder de barganha no mercado, é que elas empreendem esforços para mudar o mercado de forma que ele se adapte à empresa.

Na perspectiva dessas empresas, mudança é para os fracos; os fortes se impõem e deixam que os outros façam o trabalho de adaptação. Os grandes impérios da história (Roma, China, Otomano, Espanhol, Inglês, União Soviética, Estados Unidos) triunfaram em grande parte pela sua habilidade em fazer com que o ambiente se adaptasse a eles, ao invés de gastar energia e recurso tentando se adaptar ao ambiente. O mesmo aconteceu com grandes impérios industriais (US Steel, GM, Shell, Unilever, Sony, IBM, Microsoft), bem como com as pessoas.

O problema dessa estratégia de adaptação (dos outros) no longo prazo é que, como ilustram os exemplos acima, a capacidade de adaptação da organização acaba se atrofiando de forma que, se a organização não mais for capaz de forçar o mercado a adaptar-se ou então se for necessário para a empresa adaptar-se ao mercado  o seu declínio será extremamente rápido e ela perderá sua posição dominante rapidamente.

Um lixo de decisão

No início da década de 70 o pesquisador James G. March juntamente com Michael Cohen e Johan Olsen propôs uma teoria para compreender o processo de tomada de decisão nas organizações chamado “garbage can” – literalmente “lata de lixo”.

O que segue abaixo é um resumo, adaptação, compilação e tradução de diversas fontes que encontrei na internet. Caso você tenha interesse em ler o artigo original publicado na Administrative Science Quarterly, clique aqui.

O modelo “garbage can” busca explicar situações não convencionais de tomada de decisão onde imperam elementos como “preferências problemáticas”, “tecnologia incerta” e “participações fluídas”. Em ambientes desse tipo os problemas, as soluções e a tomada de decisão ocorrem de forma desconexa, diferentemente da teoria clássica onde uma instância é dependente da outra. Nesse contexto a decisão não segue um processo ordenado, do problema para a solução, mas sim é o resultado de uma série de fluxos independentes de eventos dentro da organização.

Embora grande parte das pessoas imaginem a tomada de decisão como um processo através do qual os problemas são resolvidos, isso não é exatamente o que acontece. Os problemas são trabalhados em um ambiente onde existem algumas escolhas a serem feitas, mas as escolhas apenas são realmente feitas quando um alinhamento entre o problema, a solução e a tomada de decisão tornam essa ação possível. Normalmente isso ocorre antes do problema sequer ter sido avistado ou após o problema já ter sido deixado para trás.

O conceito original de James March analisa a situação com base nos seguintes elementos:

  • Problemas: requerem atenção e são resultado de uma lacuna (gap) na performance ou na incapacidade de prever situações futuras, sendo assim os problemas podem surgir dentro ou fora da organização. Tradicionalmente assumimos que os problemas, se forem sérios o suficiente, disparam processos de tomada de decisão. Entretanto, de um modo geral, os dirigentes da organização começam a “revirar o lixo” buscando um remendo para a situação e acabam por chamar esse remendo de “solução”
  • Soluções: possuem uma vida própria, normalmente sendo diferentes dos problemas aos quais são aplicadas. As soluções são respostas buscando um problema. Os membros da organização normalmente tem uma série de soluções, normalmente tendo preferência por algumas delas. Apenas soluções óbvias não necessitam de uma pessoa para argumentar em seu favor. Soluções “de peso” normalmente são criadas sem o conhecimento do problema que elas buscam resolver.
  • Oportunidade de escolha: são as ocasiões nas quais se espera (ou pelo menos se imagina) que os dirigentes da organização tomarão uma decisão (ou iniciativa). Da mesma forma que um político adora uma oportunidade de apertar a mão de alguém ou ser fotografado os dirigentes da organização também esperam avidamente pela oportunidade de tomar uma decisão por razões que não tem nenhuma relação com a decisão propriamente dita.
  • Membros da organização: entram e saem do processo, dependendo do problema e da solução. Sua participação é definida com base em sua disponibilidade de tempo (em função de outras demandas) , independentemente da decisão em questão. Cada um dos membros da organização carrega consigo uma seleção de problemas e soluções “de estimação”.

O termo “lata de lixo” refere-se ao fato de que as organizações produzem de antemão uma série de soluções que são descartadas pela falta de um problema a ser resolvido. Entretanto, pode ser que um problema venha a surgir, para o qual uma dessas soluções na “lata de lixo” possa ser útil.

As organizações que operam sobre esse modelo não possuem uma definição clara de critérios, ou então possuem critérios inconsistentes entre si, seus processos são incompreensíveis para seus membros, operam com base na tentativa e erro, não possuem limites claramente definidos e as decisões são tomadas com base em caprichos.

Para compreender os processos de uma organização que trabalha nesse modelo é necessário enxergar as oportunidades para tomada de decisão como “latas de lixo” onde problemas e soluções são descartados e misturados, sendo que o conteúdo de cada “lata” (o alinhamento entre solução e problema) depende da velocidade com a qual cada um dos elementos é produzido, descartado e/ou removido do sistema.