Reflexões sobre o fantástico mundo dos negócios

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O que li em 2010

Abaixo uma lista de alguns dos melhores livros que li nesse ano que se encerra. A relação não segue nenhuma ordem específica e fica como sugestão para quem procura algo interessante para ler

O que nos faz humanos? (Matt Ridley)

Somos produtos de nossa formação ou de nossos genes? Matt Ridley explora o assunto de maneira magistral e demonstra que, diferentemente do que se pensa, a resposta é muito mais complexa

Como chegar ao sim (William Ury)

Clássico do tema “negociação” que deveria ser obrigatório para profissionais de todas as áreas. Qualquer pessoa buscando entender melhor como resolver conflitos e aprender a negociar deve ler esse livro. Leia também “O poder do não positivo” do mesmo autor, que complementa o assunto.

A revolta de Atlas (Ayn Rand)

Um dos livros mais influentes da história da humanidade. O que acontece quando aqueles que carregam o mundo nas costas se cansam de toda a burocracia e das pessoas que apenas exploram o fruto de seu trabalho? Essencial para entender o espírito capitalista americano e os problemas que enfrentamos no Brasil.

Psicologia organizacional (Edgar Schein) e A psicologia social da organização (Karl Weick)

Organizações são, antes de tudo, agrupamentos de pessoas que por sua vez possuem um enorme repertório de cultura, valores, conceitos, hábitos e tudo mais que nos torna humanos. Compreender o que se passa dentro da cabeça de cada um e também como se dá a interação entre os diversos profissionais é crucial para entender a organização.

Os ciclos de vida das organizações (Ichak Adizes)

O autor (Adizes) não parece ser muito conhecido no Brasil, mas tem grande expressão em diversos países. A idéia principal do livro é que organizações precisam desenvolver diferentes competências ao longo de seu crescimento sob pena de se tornarem disfuncionais. O autor explora as 4 competências principais dentro de uma metodologia que consegue ser ao mesmo tempo abrangente e simples.

A ciência da gestão, Antropomarketing e Empresas de sucesso, pessoas infelizes? (todos do Clemente Nóbrega)

Cada dia me convenço mais de que a ciência da gestão é uma das mais importantes e ao mesmo tempo a menos estudada e mais desrespeitada. O autor, Clemente Nóbrega, com uma abordagem científica demonstra os principais erros incorridos pelos gestores e as diversas soluções, devidamente embasadas, para corrigi-los.

Xeque-mate, a vida é um jogo de xadrez (Gary Kasparov)

Escrito por um dos maiores enxadristas da história, Gary Kasparov, o livro é uma espécie de biografia misturada com ensinamentos e reflexões do autor sobre como as lições aprendidas no tabuleiro podem ser aplicadas à vida e aos negócios.

Boa leitura! Nos vemos em 2011!

A ação caótica é preferível à inação ordenada

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologial social da organização” (Karl Weick)

Uma organização deve estar em melhor condição para aumentar sua eficiência se a experiência passada for preenchida com ação do que se o for com inação. A ação, quando vista retrospectivamente, esclarece o que a organização está fazendo e o que pretende fazer. A inação, vista retrospectivamente, mais dificilmente se torna significativa: existe maior probabilidade de significações erradas e de um estado de pensamento autístico.

As ações, em outras palavras, dão itens tangíveis que podem ser verificados. Na ausência de ação, o olhar reflexivo se dirige para períodos relativamente vazios de experiência vivida; a fim de encontrar algum sentido, provavelmente irá para o período ainda mais distante e procurará experiência passada que tenha ocorrido há mais tempo. A reflexão não é muito sensível a graus de distância do passado; o passado é passado. É difícil distinguir o passado imediato do passado remoto. Se isso é verdade, se o passado imediato não estiver preenchido com ação que provoque o olhar reflexivo, o passado distante pode ser aceito, erradamente, como passado recente. E se as experiências longínquas são revividas, recriadas e consideradas significativas, o sentido de qualquer circunstância presente é na realidade um sentido antigo. Isso poderia reduzir a probabilidade de que o sistema se adaptasse às circunstâncias presentes.

Quando um grupo não tem projeto e está confuso, a apresentação de ações que podem ser consideradas pela reflexão aumenta as probabilidades que o grupo possa descobrir o que é que está fazendo. No entanto, na ausência de ação, existe pouca possibilidade de esclarecer a confusão. Assim, quando existe confusão num grupo e um participante pergunta: “O que é que devo fazer?” e outro participante responde “Não sei, faça qualquer coisa”, essa recomendação é provavelmente melhor do que se poderia pensar. É melhor pela simples razão de que aumenta a probabilidade de que seja criada alguma coisa que depois pode adquirir sentido.

Produtividade e satisfação nas organizações

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologia social da organização” (Karl Weick)

Virtualmente todas as teorias da organização fazem algumas afirmações a respeito da relação entre produtividade e satisfação. Algumas teorias sustentam que a produtividade é “instrumental” para a satisfação: quanto mais produtivo o indivíduo, mais satisfeito estará. Outros invertem a relação: quanto maior a satisfação, maior a produtividade. Outros, ainda, sustentam que a produtividade será elevada se for vista, pela pessoal, como instrumental para a realização de objetivos que deseja.
Uma suposição implícita é que a satisfação pode ser ligada, estreitamente, à redução de ambiguidade [no seu ambiente de trabalho]. Quanto maior o esclarecimento do conteúdo ambíguo, maior a satisfação. Se considerarmos isso como uma relação possível, pode-se sustentar que a produtividae continuaa ter importância instrumental, mas de um tipo específico. A produtividade só será elevada se for considerada como um meio para reduzir a ambiguidade. Se o ator não pensa que a elevada produtividade irá reduzir a ambiguidade das informações pelas quais é responsável, fará o mínimo esforço aceitável. Com gasto mínimo de esforço e redução mínima de ambiguidade, a satisfação deve também ser pequena.
Aqui estamos propondo que a satisfação seja determinada pela amplitude de ambiguidade que o ator pode eliminar de seu ambiente. Neste sentido, estamos sustentando que a satisfação está ligada a algo semelhante a um motivo de eficiência. Qualquer situação que dê provas da exatidão de predição, da capacidade de compreensão, da correção, da logicidade, da orientação para a realidade, da adequação comportamental da pessoa – qualquer informação que permita ou indique funcionamento adequado – deve satisfazer o motivo de eficiência. O afastamento correto da ambiguidade será compensador, e a satisfação da pessoa se refletirá nas suas autodescrições. Quaisquer ações que contribuam para essa redução serão reforçadas, e mais provavelmente serão repetidas em ocasiões subsequentes. Assim, se a execução de uma tarefa atribuída afasta ambiguidade das informações que recebe, a produtividade e a satisfação devem ficar mais estreitamente ligadas, e ambas devem ser elevadas.
Considerando-se essa análise, é interessante reexaminar o venerável problema do operário na linha de montagem, que contribui com parte muito pequena de um produto acabado e faz repetidamente a mesma operação. Uma afirmação comum é que o operário na linha de montagem está geralmente insatisfeito porque são pequenas as exigências quanto às suas capacidades e porque raramente é capaz de ver a importância de sua contribuição para o produto completo. Podemos analisar essa situação de acordo com o modelo aqui proposto. O operário da linha de montagem é um operário cuja atividade reduz muito pouca ambiguidade da informação recebida. Se coloca três parafusos no chassis de automóvel qe passa por ele, podemos dizer que quando o chassis chega a ele está num estado de muita ambiguidade (pode tornar-se uma, entre várias coisas) e que seus esforços virtualmente não eliminam qualquer ambiguidade. A informação o deixa quase que na mesma condição em que a recebeu; o chassis, quando contém os seus três parafusos, ainda pode tornar-se um carro, um caminhão, ou sucata. Note-se também que esse é um caso em que a ambiguidade do processo não corresponde à ambiguidade na informação. Existe uma relação inversa entre o estado de informação e o estado do processo a ela aplicado. O chassis do carro é ambíguo, a colocação de parafuso é inequívoca. O operário de linha de montagem deve ficar insatisfeito porque é incapaz de eliminar ambiguidade da informação que recebe, e nenhum aumento de esforço fará com que possa fazê-lo.
Essa análise tem uma interessante ramificação. A mesma operação ecolocação de parafuso poderia provocar um considerável aumento de satisfação se afastasse parte cnsiderável da ambiguidade. Se, por exemplo, os três parafusos colocados fixassem algum aspecto visível de um automóvel ao chassis (por exemplo, coluna de direção, assentos, para-choques), deveríamos predizer maior satisfação. Não é a operação de parafusar, em si mesma, que determina a satisfação; é a quantidade de ambiguidade que a operação afasta. Deve ser possível encontrar, numa linha de montagem, vários operários que realizam virtualmente a mesma operação, mas com afastamento de diferentes quantidades de ambiguidade. Quanto maior a ambiguidade afastada, maior deve ser a satisfação do operário, embora todos realizem a mesma operação. Normalmente, suporíamos que operações semelhantes provoquem quantidades semelhantes de satisfação. Aqui, acrescentou-se a possibilidade de que isso seja verdade apenas quando as operações afastam quantidades semelhantes de ambiguidade. Nossa análise tem como consequência, além disso, que o operário que coloca três parafusos num chassis indistinto de automóvel pode ficar satisfeito se a parte específica do chassis com que trabalha é o seu ambiente “total”. Se essa parte do chassis é vista como ambígua, e se, com relação a essa parte, a colocação de três parafusos afasta ambiguidade, a satisfação do operário deve ser relativamente grande.
Esse exemplo dá uma oportunidade para explicitar mais uma vez o fato que é o estado da informação, e não o conteúdo em si mesmo, que é importante. O sistema atua com estados de informação. e é controlado por estes, e não por conteúdos específicos. Neste sentido, o chassis do automóvel, quando chega ao colocador de parafso, não é diferente do esquema orçamentário que chega à mesa do presidente. Ambos contêm certa ambiguidade; esta é modificada; a modificação é depois passada a outra pessoa. É neste sentido que é possível comparar tarefas dentro da mesma organização e entre organizações de tamanhos muito diferentes.

O equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade nas organizações

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologia social da organização” (Karl Weick)

As organizações continuam a existir apenas na medida em que conseguem manter um equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade.

Embora essa afirmação pareça inócua, na realidade  indica uma das exigências mais decisivas de uma organização. Essa exigência pode ser apresentada através de certo número de dicotomias psicológicas como “conformismo e não-conformismo” (Campbell, Hollander, Willis, Rokeach), “lembrança e esquecimento” (McGlashan) ou “destruição e criação de caos” (Ashby).

A razão para a instabilidade das disposições das organizações e para que precisem ser continuamente refeitas é que as exigências de flexibilidade e estabilidade são mutuamente exclusivas. Uma é conquistada à custa da outra. A flexibilidade é necessária para modificar as práticas atuais, de forma que seja possível obter adaptação a mudanças não passageiras no ambiente. Isso significa que a organização precisa identificar mudanças e conservar um conjunto suficiente de novas respostas para acomodar-se a tais mudanças.

No entanto, a flexibilidade total impede que a organização consere um sentido de identidade e continuidade. Qualquer unidade social é definida em parte por sua história, por aquilo que repetidamente fez e escolheu. A estabilidade também dá um recurso econômico para enfrentar novas circunstâncias; existem regularidades que uma organização pode explorar se tiver memória e capacidade para repetição. Entretanto, a aceitação total da sabedoria do passado seria tão perturbadora quanto a flexibilidade total, pois os meios econômicos de responder nunca seriam descobertos e raramente seriam observados novos aspectos do ambiente.

O papel do emocional no comportamento dos grupos

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologia social da organização” (Karl Weick)

Os participantes de um grupo (qualquer que seja ele) são mais persuadidos por apelos emocionais do que por apelos intelectuais, pois os sentimentos constituem os meios primários pelos quais os participantes ficam ligados entre si.

Se ordenamos as manifestações psicológicas numa hierarquia genética e sistemática, certamente colocaremos, como sua base, o sentimento (embora, naturalmente, não todos os sentimentos) e não o intelecto. O prazer e a dor, assim como alguns sentimentos instintivos que servem à preservação do indivíduo e da espécie, se desenvolveram antes de todas as operações com conceitos, julgamentos e conclusões.

Dessa forma, o desenvolvimento do intelecto, mais do que qualquer outra coisa, revela o atraso do social com relação ao nível individual, enquanto que o domínio do sentimento pode mostrar o oposto.

Quando as pessoas estão juntas parece haver algo semelhante a uma “excitação coletiva”, que não pode ser explicada pelo indivíduo ou pelo problema enfrentado. Esse fenômeno, conhecido como “facilitação social”, sustenta que, quando as pessoas estão em grupos, seu nível de excitação se eleva e tendem a apresentar, com maior freqüência, rapidez e intensidade, as repostas que estão dispostas a apresentar na situação.

Quando as pessoas se reúnem, sua disposição mais saliente (a resposta mais alta na hierarquia de resposta) é a de responder afetivamente.

O papel da supervisão nas organizações

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologia social da organização” (Karl Weick)

Quando a supervisão é menos freqüente e menos direta, os contatos informais podem ser iniciados para que se consiga realizar o trabalho. Em outras palavras, não se pode contar com a assistência de um supervisor de que muitas pessoas dependem, e por isso esse apoio é procurado em nível paralelo pelos que participam de atividades semelhantes.

Um outro impulso para tais ligações informais decorre do fato de o supervisor, em seu papel de auxiliar, mais cedo ou mais tarde assumir também o papel de avaliador. Julga a produção de seus subordinados e fundamenta, nessas avaliações, as promoções e os rebaixamentos. Isto significa que o supervisor desempenha um papel extremamente complicado.

Os subordinados hesitam em pedir auxílio do supervisor porque acreditam que isso revelaria a sua incompetência e influiria em decisões posteriores a respeito de promoção e salário.