Gestão não é brincadeira – ou será que é?

Brincando de gerenciar uma organização

Tenho escrito muito sobre os conceitos de gestão na era da complexidade, ou gestão 3.0 como colocado por Jurgen Appelo, e é bacana ver como esses conceitos muitas vezes não ficam restritos ao ambiente organizacional.

De uma forma geral as novas teorias sobre gestão apontam para um ambiente formado por equipes dotadas de autonomia, que operam dentro de um ambiente de regras claras – o termo originalmente utilizado é “constrains” que faz muito mais sentido – em busca de um objetivo claramente definido. Não existe a figura do gerente que controla e dita a todo o momento o que pode ou não pode ser feito, não existe “controle” apenas “ordem”, não existe necessariamente uma hierarquia onde o nível mais baixo se reporta ao superior, apenas diferentes graus de responsabilidade.

No mundo real diversas empresas tem demonstrado que isso realmente funciona e faz sentido – apesar de ser extremamente controverso – e  recentemente tomei conhecimento de um jogo que coloca à prova esses conceitos de gestão de uma forma um tanto lúdica, e que demonstra mais uma vez que as idéias propostas por essa nova era da gestão apontam para o caminho certo.

O jogo em questão é o Drei, desenvolvido pela Etter para a plataforma iOS (especificamente para o iPad) mas que também pode ser jogado online através do browser.

No Drei o jogador é um personagem anônimo que fica flutuando no espaço e se “comunica” com sons e barulhos. O objetivo é transportar peças de um local para outro de forma a solucionar os desafios de cada estágio. Ocasionalmente outros jogadores aparecem dentro do seu ambiente e se dispõem a ajudar. Você pode cumprimentá-los (não é possível “falar” ou “escrever mensagens”) e eles podem ajudá-lo a terminar a sua tarefa (desafio), mas não existe compromisso nenhum, eles podem simplesmente aparecer e desaparecer a qualquer momento. A ajuda de outras pessoas é essencial em alguns estágios do jogo para manipular peças e conseguir completar os desafios – não é possível concluir todos os desafios sozinho.

O interessante é que você não tem absolutamente nenhum controle sobre os demais personagens. Esses outros personagens são pessoas de qualquer parte do mundo que também estão participando do jogo em qualquer outro estágio. A pessoa pode acompanhar você por diversos estágio, ajudá-lo em apenas um estágio e sumir, estar em um estágio mais avançado e abandonar o desafio dele para ajudar você, e vice-versa.

O conceito do jogo é um tanto diferente da maioria dos jogos existentes, de forma que coloquei abaixo um vídeo para ilustrar a sua mecânica antes de proceder para o restante da análise.

Fazendo um paralelo entre o jogo e as organizações vemos claramente como as idéias propostas pela nova gestão são colocadas à prova. No jogo existe uma série de regras claras e acessíveis a todos (que objetos podem ser movidos, como alguns objetos se comportam, etc) – esse é um dos conceitos na nova gestão – as “constrains” – e que no passado eram chamadas de “políticas” mas que na verdade não serviam para muita coisa pois não eram efetivamente aplicadas ou eram obscuras demais para servirem para alguma coisa. No jogo existe um objetivo muito claro, que é solucionar o desafio movendo as peças até um determinado ponto do cenário – nas organizações também existem objetivos (ou pelo menos deveriam existir) que apontam a direção que a organização deve seguir. E o que é mais interessante – e raro nas organizações – é a questão da colaboração. No jogo não existem chefes, diretores, gerentes, funcionários, nada. Todos estão em pé de igualdade, não existe hierarquia, ninguém manda e ninguém obedece e apesar disso (ou talvez, exatamente por conta disso) as pessoas se dispõem a ajudar, sem esperar nada em troca, apenas para conseguir que todos os que estão passando pelo desafio consigam chegar ao objetivo final que é solucioná-lo.

É interessante notar como todas essas idéias colocadas na prática realmente funcionam. As pessoas agem com base em um conjunto de regras claras, colaboram entre si por vontade própria, não existe uma autoridade central ditando, controlando ou monitorando as ações de ninguém, mas mesmo assim o objetivo – definido claramente – é sempre atingido.

Se você já conhece o Drei, reflita sobre como todas essas questões estão presentes no jogo e como as organizações são parecidas com ele. Se você ainda não conhece, baixe o jogo para seu iPad ou acesse a versão para jogar online – diversão e aprendizado garantidos!

Para ler os artigos que eu já escrevi sobre a gestão na era da complexidade, clique aqui.

A destruição criativa dentro das organizações: mito ou realidade?

O que você vai destruir hoje?

O termo “destruição criativa” cunhado pelo economista austríaco Schumpeter diz respeito originalmente ao processo de inovação que introduz novos produtos no mercado, destruindo empresas velhas ou modelos de negócio ultrapassados, mas esse termo pode muito bem ser aplicado também para mudanças que ocorrem, ou deveriam ocorrem, dentro das próprias organizações.

Por mais desagradável que o termo “destruição” possa parecer, muitas vezes é exatamente isso que a organização precisa para dar início a um processo de renovação ou para resolver um problema que nunca foi devidamente corrigido. É necessário acabar com tudo e começar novamente do zero.

De acordo com Louis Testa (Growing Software: Proven Strategies for Managing Software Engineers) uma vez que a empresa tenha crescido 50% em relação ao seu tamanho original ela deve começar a avaliar quais mudanças organizacionais se fazem necessárias, e no momento em que a empresa chega a dobrar de tamanho essas mudanças analisadas anteriormente já devem ter sido implementadas para acomodar e sustentar o crescimento.

Para Jurgen Appelo (Management 3.0: leading agile developers, developing agile leaders) as mudanças no mercado, produto, tamanho da empresa e pessoas, deveriam levar a mudanças na estrutura da organização pois uma organização que não muda acaba criando uma realidade paralela onde uma grande quantidade de recursos é desperdiçado com coisas que não geram valor para mais ninguém. Ele analisa que quando estruturas existentes não são abandonadas (ou destruídas) essas estruturas simplesmente vão continuar a criar/inventar cada vez mais trabalho simplesmente porque possuem capacidade ociosa para fazê-lo e também, em minha análise, porque precisam justificar a razão de existirem.

O grande problema em destruir essas estruturas organizacionais é que quase tudo conspira contra aquele que se propõe a realizar o trabalho. Como escreveu Macchiavelli: não existe nada mais difícil de ser planejado, perigoso de ser administrado e de sucesso duvidoso do que a criação de uma nova ordem; pois aquele que inicia a mudança será visto como inimigo por todos aqueles que se beneficiam da preservação da ordem antiga e será encarado com grande desconfiança por aqueles que se beneficiariam do novo.

Corroborando o que disse Macchiavelli temos Edgar Schein (Organizational culture and leadeship) que diz que quando uma organização tiver passado por um período de sucesso e estabilidade a sua cultura não poderá ser mudada diretamente, a menos que se desfaça o próprio grupo. Para ele, um líder pode impor novas formas de fazer as coisas, pode articular novas metas e meios, pode mudar os sistemas de remuneração e controle, mas nenhuma dessas mudanças produzirá mudança cultural a menos que a nova forma de fazer as coisas realmente funcione melhor e forneça aos membros um novo conjunto de experiências compartilhadas.

Aparentemente tudo isso nos leva ao famoso paradoxo de Cobb que diz que nós sabemos o porquê das coisas falharem, e sabemos também como prevenir essas falhas, então por que elas continuam falhando? A explicação que me ocorre agora é que o tópico “mudança organizacional” é quase que um fetiche (do Houaiss: objeto a que se atribui poder sobrenatural ou mágico e a que se presta culto).

Considerando que grande parte da capacidade de uma empresa (ou qualquer outro organismo) sobreviver reside em sua capacidade de adaptação ao ambiente é de se esperar que a longevidade de uma organização seja um indicador confiável de sua capacidade de mudança.

Pois bem, de acordo com pesquisa de Richard Foster da universidade de Yale, o tempo médio de vida de uma empresa listada no indice S&P 500 diminuiu mais de 50 anos no último século, passando de uma média de 67 anos em 1920 para apenas 15 anos atualmente; ou seja, em tempos onde as mudanças ocorrem com maior velocidade e intensidade as organizações estão sobrevivendo cada vez por menos tempo, evidenciando a falta de capacidade de mudança.

Parece ficar claro então que a tão propagada “mudança organizacional” não é a regra, mas sim a exceção.

Destruir, recriar, mudar, são capacidades presentes em poucas organizações, as poucas que continuarão existindo no ambiente cada vez mais líquido como o descrito por Zygmunt Bauman.

Sem querer parecer pessimista e parafraseando Keynes: “No longo prazo todas as organizações estarão mortas”.

 

 

O que é auto-organização e como ela afeta as empresas?

Continuando no tópico “Management 3.0” vamos falar agora sobre o conceito da auto-organização nas empresas.

De acordo com Jurgen Appelo, no seu livro “Management 3.0”, a auto-organização pode ser definida como um processo onde estruturas ou padrões se formam sem a necessidade de uma autoridade central ou um elemento externo através de imposição ou planejamento.

Para o autor chega a ser engraçado considerar a “auto-organização” como sendo uma prática melhor para estruturação das empresas quando na verdade a auto-organização é a prática padrão (default) de qualquer sistema, incluindo equipes de profissionais. Não importa o quanto você tente administrar as pessoas, os processos ou qualquer outra coisa, elas ainda assim vão se auto-organizar. As pessoas vão discutir os assuntos e chegar a acordos fora do expediente, definir atividades, alterar a forma de trabalho, etc.

Tudo aquilo que a administração da organização não tentar sufocar, e mesmo que tente, vai acabar se auto-organizando. A espécie humana tem feito isso por centenas de milhares de anos e continuará assim por muito tempo, faz parte da nossa natureza.

O modelo “comando e controle” utilizado em quase todos os lugares surgiu muito tempo depois da auto-organização sob a ilusão de que seria possível controlar os elementos do sistema (no caso, da empresa) para produzir os resultados desejados.

Um sistema produz como resultado aquilo que é possível ser produzido dadas suas limitações, ou seja, o “output” do sistema é dado pelo seu contexto, suas limitações (constrains), e não por um objetivo artificialmente imposto pela direção.

Reflita sobre o assunto. Como a sua organização está estruturada? Os dirigentes tentam constantemente controlar tudo o que é feito e como é feito? Existe espaço para que o fenômeno da auto-organização ocorra? Lembre-se tudo: aquilo que vai contra o “natural” é insustentável no longo prazo.

 

Como mudar o mundo

Guarde sua esmola, eu quero mudança!

Para começar bem a semana segue abaixo um trecho retirado do livro “How to change the world: change management 3.0” de Jurgen Appelo.

Como lidar com uma organização ruim? Eu até gosto do meu trabalho mas não gosto da forma como a organização é administrada. Como lidar com isso?

Bom, é relativamente fácil. Você tem 3 opções:

  1. Ignore tudo: mudar uma organização é trabalhoso. Se você não tem disposição para aprender como ser um agente de mudança então pare de reclamar daquilo que você não gosta. Aceite que a organização é aquilo que ela é e aproveite as partes boas do seu trabalho. Se for essa sua escolha, pare de ler aqui.
  2. Peça demissão: a única razão pela qual organizações ruins existem é porque as pessoas não pedem demissão de seus trabalhos. Faça um favor ao mundo e encontre um lugar melhor para trabalhar. Ajude as organizações ruins a terem um fim digno e simplesmente não trabalhe para elas.
  3. Aprenda sobre mudança organizacional: a maior parte das pessoas é muito ruim em influenciar os outros e promover mudanças. Porém, se você realmente quer fazer isso, você pode aprender a ser um agente de mudança.

Aceite as coisas como elas são, abandone-as ou aprenda a realizar as mudanças necessárias.