O que li até agora – parte 1

Minha wishlist da Amazon continua crescendo a uma velocidade maior do que minha capacidade de leitura, enquanto não consigo colocar em dia minha “fila” com mais de 200 livros vamos a um pequeno resumo daqueles que eu li até agora em 2012.

Why smart executives fail / Finkelstein

A proposta do livro é bacana: analisar os principais erros cometidos por executivos e buscar alternativas para solucioná-los. O “problema” é que o conteúdo já foi tratado muito bem em outros livros. Se você ainda não leu nenhum nesse estilo fica a recomendação; se já leu algum do Sutton/Pfeffer ou similares pode deixar de ler sem problemas.

Trechos mais bacanas/importantes do livro

– O que hoje é obviamente errado já foi um dia obviamente correto. Questione sempre.

“In all these examples where mistaken perceptions of reality were used to guide large companies, there is one big, recurring paradox: What seems obviously false with the benefit of hindsight seemed obviously true at the time. In fact, in most cases, the false reality seemed so obviously true that no one thought to question it. This is perhaps the biggest lesson of all. If you want to catch your company before a mistaken picture of reality has done too much damage, you have to stop and question the things that seem obvious.”

– O grande perigo é copiar “o que” os outros estão fazendo sem saber o “porquê”

“Often companies will copy a move by a successful rival even when they have no reason to believe that the particular move was a good one. After America West bought the rights to splash its logo on the home of the Phoenix Suns in 1989, seven other North American airlines bought the naming rights to various ballparks and arenas. But how many of these expenditures were an optimal use of promotional money for a company trying to fill airplane seats? “

– Organizações que possuem uma imagem distorcida de si estão correndo um grande risco

“This regularly happens to companies that have had a great degree of success, but misunderstand the reason why. A company will set out to make shoes, for example, or manage advertising campaigns. Somewhere along the way it will carry out an activity connected with this task so well that it’s catapulted to a new level of success. But the company’s self-image will usually be based on what it set out to do, not on the particular thing it did that made it successful.”

The way we’re working isn’t working / Schwartz

O livro analisa várias questões que influenciam diretamente o dia-a-dia dos profissionais mas que raramente recebem a atenção merecida (questões relativas ao emocional, saúde física, etc). É uma leitura bacana, mas que depois da metade do livro torna-se cansativa. O autor fez uma palestra na séria Authors@Google que cobre todos os pontos do livro, vale como alternativa.

Trechos mais bacanas/importantes do livro

– O fator que mais determina o grau de comprometimento dos profissionais é o quanto eles se sentem considerados

“In its 2007 study of 90,000 employees in eighteen countries, Towers Perrin found that the single highest driver of engagement was whether or not senior management was perceived to be sincerely interested in employees’ well-being. An organization’s reputation as a great place to work was the highest driver of retention; second was the satisfaction of employees with the organization’s people decisions. The third was having a positive relationship with one’s direct supervisor. The conclusion is inescapable: truly valuing people pays huge dividends.”

– Sabotamos as mudanças pois temos medo de não saber o que fazer caso elas realmente aconteçam

“Because we mostly fail to recognize the fears that are inevitably associated with change, we often end up unconsciously sabotaging our own efforts to change. Bringing our competing commitments to light gives us a chance to assess whether the fears we have around a specific change are truly realistic. Often, they’re not. For that reason, we next encourage our clients to ask themselves a simple question: “How can I design this ritual so I enjoy its intended benefits but also minimize the costs I fear it will prompt?”

– Ser específico com relação aos objetivos é uma das melhores maneiras para garantir comprometimento

“The second and perhaps most important key to building rituals is precision and specificity. Automaticity researchers have discovered the power of something they call “implementation intentions.” In one study, a group of students was asked to write a report over the holidays describing what they had done on Christmas Eve. Half the group was asked to specify exactly when and where they’d do their writing; the other half weren’t given any specific instructions. Only one-third of the latter group completed the assigned task. More than three-quarters of those who defined exactly when and where…”

Emotional equations / Chip Conely

Saber lidar com emoções, seja no ambiente de trabalho ou fora dele, parece ser uma habilidade de poucos. O livro demonstra como compreender através de fórmulas como as emoções podem ser expressas e compreendidas de uma forma mais fácil. Altamente recomendado!

Trechos mais bacanas/importantes do livro

– O papel das emoções na tomada das decisões

“Other academics have shown that we temporarily lose ten to fifteen points of IQ when we make decisions in an emotionally reactive state of mind. On the other hand, when we label an emotion consciously (as when working with an Emotional Equation), this thought reduces the intensity of the emotion and allows the more reasoning part of our brain—the prefrontal cortex—to take over from the reactive part of the brain”

“The author Dan Millman suggests that pain is relatively objective and physical, but “suffering is our psychological resistance to what happens. Events may create physical pain, but they do not in themselves create suffering. Resistance creates suffering. Stress happens when your mind resists what is.”

The social scientist Alex Michalos has studied people’s perceived quality of experience—in other words, their sense of reality about what has happened. He’s argued that people establish a perceived level of satisfaction based upon comparing three gaps: what you have versus what you want (“I want a beautiful green lawn”), what you have versus what you think other people have (“The neighbor’s grass is greener”), and what you have and the best experience of what you’ve had in the past (“I don’t like AstroTurf. I miss my old grass”). I would add a fourth: the gap between what you have and what you feel you deserve (“I’ve been working my tail off for this grass”)”

A visão do mundo de Steve Jobs (transcrição e tradução)

Quando você cresce as pessoas te dizem que o mundo é do jeito que ele é, e que você deve viver sua vida dentro dele sem ficar agitando as coisas, tentar criar uma família bacana, divertir-se, guardar um pouco de dinheiro, etc.

Isso é uma visão muito limitada do mundo, a vida pode ser algo muito maior quando você percebe que tudo aquilo que está em sua volta foi criado por pessoas que não são muito mais brilhantes do que você, e você pode mudar tudo, influenciar, criar coisas para você e os outros usarem.

Quando você compreender isso, que você pode dar forma às coisas,  cria-las, modifica-las, molda-las, sua vida nunca mais será a mesma.

 

Steve Jobs

Muito já foi dito sobre a vida de Steve Jobs, seus erros, acertos, peculiaridades, manias e personalidade, mas na minha opinião nada resume tão bem sua vida e obra quanto os últimos trechos de sua biografia escrita por Walter Isaacson.

Apesar de Jobs não ter tido controle sobre o conteúdo do livro o autor achou que não seria justo encerrar a obra sem dar à ele a oportunidade de dizer algumas palavras (ainda que isso não tenha ocorrido literalmente).

O trecho que segue abaixo é uma adaptação e tradução minha da versão original do último trecho de sua biografia:

Minha paixão foi construir uma empresa capaz de sobreviver ao tempo, onde as pessoas fossem motivadas a criar ótimos produtos. Tudo mais é secundário.

Claro, é ótimo ter lucro, porque é o lucro que nos permite continuar a criar esses produtos, mas são os produtos, não os lucros, que são a verdadeira motivação.

Sculley (CEO da apple de 83 a 93) inverteu essas prioridades, fazendo com que o objetivo fosse ganhar dinheiro. É uma diferença pequena, mas acaba mudando tudo: as pessoas que você contrata, quem é promovido, o que é discutido nas reuniões, etc…

Algumas pessoas dizem “Dê aos consumidores aquilo que eles querem”, mas não é nisso que eu acredito. Nossa tarefa é descobrir aquilo que eles vão querer antes mesmo que eles saibam. Acho que foi Henry Ford que disse uma vez “Se eu perguntasse aos meus clientes o que eles gostariam de ter, eles diriam ‘Um cavalo mais rápido'”.

As pessoas não sabem o que elas querem até que você mostre para elas. É por isso que eu nunca faço pesquisa de mercado. Nossa tarefa é conseguir ler aquilo que ainda não foi escrito.

Edwin Land, da Polaroid, sempre falou da interseção entre ‘ciências’ e ‘humanas’ e eu sempre gostei desse conceito. Existe algo de mágico nesse ponto. Existem muitas pessoas criando inovação, mas essa não é a diferença fundamental na minha carreira. A razão pela qual a Apple consegue tocar as pessoas é que existe uma grande dose de humanidade nas nossas inovações.

Eu acredito que artistas e engenheiros são iguais, no sentido de que ambos querem expressar seus pontos de vista. Na verdade, as melhores pessoas que trabalharam no projeto original do Mac eram poetas e músicos no seu tempo livre. Nos anos 70 os computadores tornaram-se uma maneira para as pessoas expressarem sua criatividade.

Grandes artistas como Leonardo da Vinci e Michelangelo também eram ótimos em ciências. Michelangelo sabia muito sobre como extrair uma rocha e não apenas como ser um grande escultor.

Eu não acho que sou grosso com as pessoas, mas se algo não está legal eu não hesito em falar claramente. É meu trabalho ser honesto. Eu sei daquilo que estou falando e na maior parte das vezes estou certo. Essa é a cultura que eu tentei criar. Somos brutalmente honestos uns com os outros e qualquer pessoa pode me dizer o que pensa, seja um elogio ou uma crítica. Talvez exista um jeito melhor, um “clube de cavalheiros” onde todos medem suas palavras e são gentis e cordiais, mas eu simplesmente não sei ser assim, eu vim da classe média californiana.

Já fui grosso com as pessoas, talvez mais do que precisaria ter sido, mas alguém tem que fazer o trabalho “chato”. Eu imagino que minha responsabilidade sempre foi garantir que nossa equipe fosse excelente, e se eu não fizesse isso ninguém faria.

O que me motivou? Acho que as pessoas criativas querem demonstrar sua gratidão por poderem utilizar o trabalho que outros realizaram antes delas. Eu não inventei a linguagem ou os conceitos de matemática que utilizo. Eu não produzo minha comida ou minhas roupas. Tudo aquilo que eu faço depende de outras pessoas que vieram antes de mim, nos ombros de quem nos apoiamos. É por isso que quero contribuir com algo, dar às pessoas algo em que se apoiar e se projetar.

Eu não saberia escrever uma música tão bem como Bob Dylan, ou tocar um instrumento como Tom Stoppard. Cada um de nós precisa utilizar seu talento para expressar seus sentimentos, demonstrar sua gratidão por tudo aquilo que foi feito antes dela e contribuir com algo. É isso que sempre me motivou.

Atualmente acredito 50% na chance de que exista alguma divindade, quase sempre acreditei que existe algo além daquilo que podemos enxergar, mas talvez seja por conta da situação em que me encontro.

Eu gostaria de acreditar que algo sobrevive após a morte, é estranho pensar que acumulamos toda essa experiência, e talvez um pouco de sabedoria e de repente tudo acaba. Eu realmente gostaria de acreditar que um pouco de nós continuará existindo.

No entanto, talvez a realidade seja mais como um botão de liga/desliga. De repente “click” e você já era. Talvez seja por isso que nunca gostei que os produtos da Apple tivessem um botão desses.

Steve Jobs (1955/2011)

Foco no resultado ou nas pessoas?

*o texto abaixo foi baseado no livro “The new managerial grid” (Robert Blake/Jane Mouton)

Dentro de uma organização o que é mais importante? Manter o foco no resultado ou nas pessoas? Em ambos? Um pouco de cada? Nenhum?

Robert Blake e Jane Mouton atacaram esse problema em seu livro “The managerial grid” (na edição brasileira “O grid gerencial”) que apesar de ter sido publicado em 1964 continua extremamente válido até hoje.

De acordo Blake e Mouton diferentes líderes valorizam diferentes combinações dos elementos “resultado” e “pessoas” mas é possível extrair generalizações de cada um de seus extremos, são eles:

• foco nos resultados: como efeito (ou causa?) sempre existe um baixo nível de confiança na equipe. Havendo a necessidade de se tomar uma decisão entre a equipe ou o resultado da organização sempre é escolhido o segundo em detrimento do primeiro. Foco na dominação e controle. Muitas vezes como recompensa pela submissão paga-se extremamente bem ao profissional como forma de compensação. Profissionais que ocupam cargos de destaque em organizações desse tipo são normalmente irredutíveis e de difícil relacionamento. O grande problema em organizações desse tipo é que os profissionais passam a retaliar a administração, seja através de resistência indireta até aos ressentimentos e à luta direta. O sentimento de impotência que se apodera do subordinado leva ao abandono da organização, o que acarreta em um alto nível de rotatividade. É o estilo “produza ou pereça”.
• foco nas pessoas: normalmente são organizações dirigidas por pessoas com necessidade de afeto não genuíno (carentes). Para evitar a rejeição o dirigente busca ser solícito, condescendente e maleável. Em uma organização assim dificilmente surgem conflitos, e quando eles ocorrem são prontamente abafados. O resultado é que a organização nunca chega a atingir uma alta produtividade (tanto no curto como no longo prazo) de forma que acaba sendo derrotada por seus concorrentes. Organizações com esse tipo de orientação apenas conseguem se manter em mercados onde a concorrência é extremamente ineficiente ou onde há demanda reprimida (demanda superior à capacidade de oferta das empresas). É o estilo “clube de campo”
• peso-morto: presente em organizações que não se envolvem emocionalmente com suas tarefas e pessoas, com dificuldades de enfrentar suas próprias imperfeições e incapacidades. Normalmente essas organizações são dirigidas por profissionais de baixa produtividade, perpetuada por tolerância excessiva ou ignorância.Quase sempre a culpa está em algo ou alguém, mas nunca em si próprio.
• ambiguidade: organizações com dirigentes que buscam ser populares, agradando todos ao mesmo tempo. Busca soluções que agradem a maioria e aplaquem a minoria. Quando é necessário tomar alguma iniciativa o dirigente com essa orientação prefere apoiar-se em tradições e práticas do passado ou no julgamento dos outros. É basicamente um líder “em cima do muro”.
• foco nas pessoas E resultados: líderes que buscam motivar positivamente através de comprometimento e dedicação. A base do trabalho é o envolvimento, participação e comprometimento das pessoas que têm a ver com a tomada de decisões e a resolução de problemas. Buscam ouvir idéias, opiniões e atitudes diferentes das próprias. O importante é a validade e a qualidade do pensamento, não importando se se originou da própria pessoa ou de outra, ou ainda se emergiu da discussão. Normalmente pessoas com essas características são fruto de uma educação com modelo sistemático, onde possuem autonomia para aprender e apoiar-se no próprio julgamento.

Objetivos, feedback e desempenho

Albert Bandura, professor de psicologia em Stanford, é considerado um dos psicólogos que mais contribuiu para o avanço da psicologia, ficando atrás apenas de Skinner, Freud e Piaget.

Em um de seus experimentos mais famosos, Bandura queria entender quais eram os elementos que mais influenciavam o desempenho das pessoas. Para isso convocou pessoas para um experimento e as separou em 3 grupos distintos.

O grupo 1 recebeu um objetivo a ser alcançado, mas não recebeu nenhum tipo de feedback durante todo o processo, o grupo 2 recebeu apenas feedback mas nenhum objetivo a ser alcançado e o grupo 3 recebeu tanto um objetivo como feedback constante sobre seu desempenho.

Surpreendentemente (ou não) o grupo 3, que recebeu tanto um objetivo como feedback constante, obteve o desempenho mais alto de todos. O que realmente impressiona é que o desempenho do grupo foi 60% superior aos demais.

Transferindo essa constatação para o dia a dia das organizações fica claro os erros que as empresas e seus profissionais cometem. Muitas vezes as pessoas recebem (ou definem) metas a serem atingidas pelas suas equipes mas não fornecem feedback sobre seu desempenho. Algumas vezes os profissionais até chegam a recebem algum tipo de feedback, mas esquecem de definir uma meta a ser alcançada. Na menor parte das vezes, quase que uma raridade, os profissionais recebem tanto um objetivo claro como feedback constante sobre seu desempenho de forma a atingir um alto nível de desempenho.

Da próxima vez que seus profissionais ou sua equipe não conseguirem atingirem o resultado esperado, pergunte-se : eles sabem com clareza o que é esperado? eles estão cientes de como seu desempenho está sendo percebido? É grande a chance de que o problema a ser resolvido seja muito mais simples do que você pensa.

Livros que fazem a diferença

Dirigir uma empresa não é tarefa fácil. Não importa o nome que você dê à pessoa (ou equipe) responsável por isso, seja líder, gerente, administrador, diretor, fato é que gestão é uma ocupação que exige muito estudo (tanto formal, como informal), prática, experiência, disciplina e uma enorme dose de paciência.

Muitas das lições que você precisa aprender para se tornar um bom gestor só acontecem com o tempo, mas você pode caminhar muito através de estudo e pesquisa sobre as principais competências necessárias.

Abaixo selecionei 5 títulos dentre os vários que fizeram a diferença em minha carreira até hoje e que certamente poderão ajudar você também. Os resumo dos livros foram retirados do site da Livraria Cultura. Você encontra também bastante material sobre eles aqui no blog, como comentários e principais idéias de cada um deles , clicando no tópico ou nome do autor nas tags ao lado. Boa leitura!

Posicionamento – edição de 20º aniversário (Al Ries/Jack Trout)

Este livro apresenta um novo comentário dos autores, oferecendo uma perspectiva original sobre o porquê de o posicionamento ser até mais importante hoje do que era há 20 anos, juntamente com a análise aprofundada de alguns dos maiores sucessos (e fracassos) de marketing das últimas duas décadas. Esta edição do clássico de 1980 é leitura indicada para profissionais de marketing, anunciantes e leitores de livros de negócios que reconhecem que o sucesso não depende somente de ter o melhor produto ou serviço, mas de incutir a mensagem certa na mente dos clientes e mantê-la fixada.

Antropomarketing (Clemente Nóbrega)

Por que alguns produtos são comprados e acabam se tornando sucesso de marketing e outros não? Neste livro, Clemente Nóbrega trata do processo que nos faz adotar ou rejeitar algo. Para entender marketing, é necessário entender o ser humano. O que o motiva? A partir de que critérios ele decide? Marketing não é sobre produtos ou tecnologias, é sobre a natureza humana – é ela que determina nossas escolhas. O autor lança-se nessa aventura descrevendo os processos de adoção de várias tecnologias.

Como chegar ao sim (William Ury)

Todas as negociações são diferentes, mas os seus elementos básicos não se alteram. ‘Como Chegar ao Sim’ oferece uma estratégia comprovada, concisa e detalhada para se chegar a acordos mutuamente aceitáveis em toda espécie de conflito – quer envolvam pais e filhos, vizinhos empregadores e empregados, clientes e empresas, inquilinos e diplomatas. Baseando-se no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, um grupo que lida seguidamente com todos os níveis de negociação e resolução de conflitos – de domésticos a internacionais -, ‘Como Chegar ao Sim’ diz como – Separar as pessoas do problema; Concentrar-se nos interesses e não posições; Trabalhar juntos para criar opções que satisfaçam às duas partes, e Obter êxito na negociação com pessoas que são mais poderosas, recusando-se a ceder às pressões ou recorrer a ‘truques sujos’.

Cultura organizacional e liderança (Edgar Schein)

Focando as realidades empresariais, o autor utiliza pesquisa contemporânea para redefinir a cultura, oferece informações sobre as culturas ocupacionais e demonstra o papel crucial que os líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios da cultura para atingir metas organizacionais. Também enfrenta a questão de como uma cultura existente pode ser mudada – um dos desafios da liderança. O resultado é um recurso para entender e praticar a eficácia organizacional.

Os ciclos de vida das organizações (Ichak Adizes)

O autor revela, passo a passo, como avaliar os pontos fortes de sua organização e como determinar onde ela se situa na curva do ciclo da vida. Apresenta estratégias comprovadas para mudar o clima organizacional e remover obstáculos ao crescimento, além de métodos inovadores de prognósticos que irão ajudá-lo a prever os problemas que sua empresa terá pela frente e o que fazer para evitá-los.

Você não vai resistir a ler esse artigo

Livre arbítrio? Será?

Acabo de ler Yes! Scientifically proven ways to be persuasive do Cialdini (em português Sim! 50 segredos da ciência da persuasão)  que é basicamente um guia prático das idéias exploradas pelo Cialdini em seus outros livros Influence: the psychology of persuasion e Influence: science and practice.

Em 50 capítulos, através de uma linguagem simples e acessível, os autores exploram conceitos e estudos que mostram como pequenos detalhes na forma como fazemos um pedido, formulamos uma frase ou definimos uma política, podem fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma iniciativa.

Dentre os conceitos explorados no livro, os mais interessantes (ou improváveis) são os que seguem

• Dizer às pessoas como os demais se comportam aumenta a probabilidade de que elas se comportem da mesma maneira (influência social). Por exemplo: dizer que a maioria dos hóspedes de um hotel reutiliza as toalhas (como forma de auxiliar na economia de água) aumenta expressivamente o número de hóspedes que adotam o mesmo tipo de comportamento.
• Chamar a atenção para um comportamento indesejável pode, na verdade, reforçá-lo. O princípio da influência social afirma que a tendência de todos é adotar o comportamento mais popular, e isso pode surtir efeitos positivos ou não. Mantenha o foco da mensagem naquilo que você deseja, e não naquilo que quer evitar.
• Produtos oferecidos como “grátis” normalmente tem seu valor percebido reduzido. Uma forma de contornar a situação é mencionar o verdadeiro valor do produto. Por exemplo: “Receba o produto ACME no valor de R$ 150,00 sem pagar nada por isso”.
• Quando confrontados com diversas escolhas as pessoas tendem a escolher aquela que representa o ponto médio entre elas (aquelas que estejam entre o que precisam no mínimo e o que possam gastar no máximo). No entanto quando existem apenas 2 alternativas quase sempre as pessoas ficam com a mais barata. Quer tornar sua oferta mais atrativa? Talvez adicionar uma opção intermediária seja a solução.
• Notícias que incitam medo estimulam as pessoas a tomar providências para reduzir a ameaça, mas isso apenas acontece quando a pessoa conhece (ou é informada) de meios através dos quais ela pode agir. Se a pessoa não sabe o que pode fazer para evitar a ameaça ela acaba por ficar paralisada e não toma qualquer providência. Por exemplo: Aumente as vendas ou você será demitido! (errado). Aumente as vendas, ligue para clientes antigos, converse com usuários de nossos produtos e adeque nossa oferta ao mercado, ou você será demitido! (certo)
• Favores tem valores completamente diferentes para quem o faz e quem o recebe ao longo do tempo. Para aqueles que fazem um favor o valor da ação aumenta ao longo do tempo, para aqueles que recebem o favor se desvaloriza com o tempo. O problema acontece quando o favor é “cobrado” de volta e possui valores totalmente diferentes para os envolvidos.
• Fazer com que pessoas expressem (verbalmente ou por escrito) intenções de ação no futuro cria um compromisso psicológico, de forma que a probabilidade de que a ação efetivamente ocorra aumenta expressivamente.
• Admitir erros cria no observador a impressão de que a pessoa (ou empresa) efetivamente detém o controle da situação apesar da falha cometida. Atribuir erros às circunstâncias cria a impressão de que não se controla nada (e pessoas não se sentem bem quando não tem controle).
• Erros atribuídos a sistemas (máquinas) são mais facilmente perdoados do que aqueles atribuídos a falha humana. Algo saiu errado? Culpa do sistema!
• O simples ato de fornecer uma razão (um porquê) pode fazer com que você consiga muito mais do que espera. Pessoas sentem-se bem em saber a razão por trás das ações (mesmo que essas razões sejam fictícias).
• Pedir para que pessoas listem motivos para fazer (ou deixar de fazer) algo pode ser um grande problema. As pessoas acabam confundindo a dificuldade em encontrar razões com a dificuldade em efetivamente executar (ou deixar de executar) a ação. Você consegue encontrar UMA razão para ter um BMW? E que tal DEZ razões?
• Quando as pessoas percebem que estão sendo observadas elas acabam por adotar condutas mais “corretas”. Interessante notar que não é necessário uma câmera de segurança, o observador pode ser a própria pessoa. Como? Através de um espelho estrategicamente posicionado de forma que a pessoa possa ver o que ela está fazendo ou até mesmo de uma ilustração (fotografia) de um observador fictício.

Se você se interessou pelo assunto, dê uma passada no blog Não posso evitar, do Rodolfo Araújo, lá você encontra vários artigos sobre o assunto.

O problema com incentivos

*trecho extraído e adaptado do livro “Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense” (Pfeffer/Sutton)

Incentivos apenas são motivadores eficientes quando algumas premissas são verdadeiras, incluindo a idéia de que diferenças entre o conhecimento e habilidades de um profissional afetam sua performance, bem como o fato de que os resultados alcançados dependem exclusivamente das pessoas que recebem o incentivo.

Se essas premissas não se mostrarem verdadeiras a motivação através de incentivos financeiros simplesmente não será capaz de afetar positivamente o desempenho das pessoas. Pelo contrário, os incentivos financeiros podem acabar por diminuir a motivação e a performance como resultado da frustração que as pessoas experimentam ao trabalhar em um sistema que não os permite influenciar o resultado.

Outra questão importante é que incentivos financeiros mostram quais são as coisas que uma organização dá valor e quais são suas prioridades. O incentivo tem um papel de informação. Em um mundo onde é impossível prestar atenção a todos os aspectos de um trabalho as organizações acabam por transmitir mensagens conflitantes sobre suas prioridades – por exemplo, preste atenção à qualidade de atendimento ou do produto e ao mesmo tempo diminua os custos ou aumente a eficiência.

Expectativas para 2011

Prezados leitores,

O texto abaixo é um e-mail que redigi à minha equipe no primeiro dia de trabalho de 2011. Estou publicando-o aqui pois acredito, modestamente, que pode servir de inspiração para que todos possam fazer o mesmo com suas equipes de trabalho.

É muito importante deixar claro quais são as expectativas com relação aos profissionais que compõem sua organização, bem como saber quais são as expectativas deles com relação a você (ou a empresa).

Boa leitura!

Prezados,

Lembrem-se sempre de que o desempenho dos profissionais que compõem vossas equipes reflete diretamente na avaliação que faço sobre o desempenho de cada um de vocês.

Se existe alguém na equipe que não esteja apresentando um bom desempenho busquem identificar o porquê disso e dentro do possível tomem medidas corretivas. Em última instância somos diretamente responsáveis pelo desempenho (bom ou ruim) de todos aqueles que compõem a empresa.

É até compreensível que esporadicamente algum resultado não seja alcançado; porém não é aceitável que a pessoa não esteja ciente disso e que não tome nenhuma providência para comunicar e remediar a situação.

Pessoas insatisfeitas, emburradas, acomodadas, sem objetivos (pessoais/profissionais) e que não estejam empenhadas com o resultado da empresa não devem ter espaço dentro da organização.

Toda vez que toleramos o baixo desempenho de um profissional estamos dando um péssimo exemplo para todos os outros e além disso estamos desperdiçando recursos (tempo, dinheiro, paciência, etc).

Uma das formas de conhecer os verdadeiros valores de uma empresa é observar quem ela contrata, quem ela promove e quem ela demite.

Devido ao nível hierárquico ocupado por vocês (gerentes/coordenadores), os demais profissionais buscam se espelhar em seus valores e suas ações. Mais importante do que aquilo que pregamos no dia a dia são os exemplos que damos através de nossas ações.

Se queremos que nossas equipes tratem bem os clientes, temos que tratá-los bem; se queremos que todos façam um esforço adicional, temos que fazê-lo também; se queremos que busquem aprimoramento pessoal e profissional temos que buscá-lo também.

Ocupar uma posição de liderança certamente implica em arcar com mais responsabilidade, mais trabalho e mais preocupações que os demais, porém essa foi uma escolha que fizemos. Devemos nos lembrar disso todos os dias e nos esforçarmos para cumprir com nossa parte. Nada que é bom se mantém por inércia.

Aproveitem se necessário a primeira semana do ano para conversar com vossas equipes e deixar claro o que esperamos de cada um, bem como para saber o que eles esperam de vocês.

O ano de 2011 deverá ser um ano de grandes realizações para todos nós, tanto profissionalmente como pessoalmente, o que apenas poderá ser alcançado com muito trabalho, esforço e comprometimento.

Um excelente 2011 e um ótimo trabalho a todos!

 

*a citação “Nada que é bom se mantém por inércia” é do Clemente Nóbrega

 

O que li em 2010

Abaixo uma lista de alguns dos melhores livros que li nesse ano que se encerra. A relação não segue nenhuma ordem específica e fica como sugestão para quem procura algo interessante para ler

O que nos faz humanos? (Matt Ridley)

Somos produtos de nossa formação ou de nossos genes? Matt Ridley explora o assunto de maneira magistral e demonstra que, diferentemente do que se pensa, a resposta é muito mais complexa

Como chegar ao sim (William Ury)

Clássico do tema “negociação” que deveria ser obrigatório para profissionais de todas as áreas. Qualquer pessoa buscando entender melhor como resolver conflitos e aprender a negociar deve ler esse livro. Leia também “O poder do não positivo” do mesmo autor, que complementa o assunto.

A revolta de Atlas (Ayn Rand)

Um dos livros mais influentes da história da humanidade. O que acontece quando aqueles que carregam o mundo nas costas se cansam de toda a burocracia e das pessoas que apenas exploram o fruto de seu trabalho? Essencial para entender o espírito capitalista americano e os problemas que enfrentamos no Brasil.

Psicologia organizacional (Edgar Schein) e A psicologia social da organização (Karl Weick)

Organizações são, antes de tudo, agrupamentos de pessoas que por sua vez possuem um enorme repertório de cultura, valores, conceitos, hábitos e tudo mais que nos torna humanos. Compreender o que se passa dentro da cabeça de cada um e também como se dá a interação entre os diversos profissionais é crucial para entender a organização.

Os ciclos de vida das organizações (Ichak Adizes)

O autor (Adizes) não parece ser muito conhecido no Brasil, mas tem grande expressão em diversos países. A idéia principal do livro é que organizações precisam desenvolver diferentes competências ao longo de seu crescimento sob pena de se tornarem disfuncionais. O autor explora as 4 competências principais dentro de uma metodologia que consegue ser ao mesmo tempo abrangente e simples.

A ciência da gestão, Antropomarketing e Empresas de sucesso, pessoas infelizes? (todos do Clemente Nóbrega)

Cada dia me convenço mais de que a ciência da gestão é uma das mais importantes e ao mesmo tempo a menos estudada e mais desrespeitada. O autor, Clemente Nóbrega, com uma abordagem científica demonstra os principais erros incorridos pelos gestores e as diversas soluções, devidamente embasadas, para corrigi-los.

Xeque-mate, a vida é um jogo de xadrez (Gary Kasparov)

Escrito por um dos maiores enxadristas da história, Gary Kasparov, o livro é uma espécie de biografia misturada com ensinamentos e reflexões do autor sobre como as lições aprendidas no tabuleiro podem ser aplicadas à vida e aos negócios.

Boa leitura! Nos vemos em 2011!