Gestão não é brincadeira – ou será que é?

Brincando de gerenciar uma organização

Tenho escrito muito sobre os conceitos de gestão na era da complexidade, ou gestão 3.0 como colocado por Jurgen Appelo, e é bacana ver como esses conceitos muitas vezes não ficam restritos ao ambiente organizacional.

De uma forma geral as novas teorias sobre gestão apontam para um ambiente formado por equipes dotadas de autonomia, que operam dentro de um ambiente de regras claras – o termo originalmente utilizado é “constrains” que faz muito mais sentido – em busca de um objetivo claramente definido. Não existe a figura do gerente que controla e dita a todo o momento o que pode ou não pode ser feito, não existe “controle” apenas “ordem”, não existe necessariamente uma hierarquia onde o nível mais baixo se reporta ao superior, apenas diferentes graus de responsabilidade.

No mundo real diversas empresas tem demonstrado que isso realmente funciona e faz sentido – apesar de ser extremamente controverso – e  recentemente tomei conhecimento de um jogo que coloca à prova esses conceitos de gestão de uma forma um tanto lúdica, e que demonstra mais uma vez que as idéias propostas por essa nova era da gestão apontam para o caminho certo.

O jogo em questão é o Drei, desenvolvido pela Etter para a plataforma iOS (especificamente para o iPad) mas que também pode ser jogado online através do browser.

No Drei o jogador é um personagem anônimo que fica flutuando no espaço e se “comunica” com sons e barulhos. O objetivo é transportar peças de um local para outro de forma a solucionar os desafios de cada estágio. Ocasionalmente outros jogadores aparecem dentro do seu ambiente e se dispõem a ajudar. Você pode cumprimentá-los (não é possível “falar” ou “escrever mensagens”) e eles podem ajudá-lo a terminar a sua tarefa (desafio), mas não existe compromisso nenhum, eles podem simplesmente aparecer e desaparecer a qualquer momento. A ajuda de outras pessoas é essencial em alguns estágios do jogo para manipular peças e conseguir completar os desafios – não é possível concluir todos os desafios sozinho.

O interessante é que você não tem absolutamente nenhum controle sobre os demais personagens. Esses outros personagens são pessoas de qualquer parte do mundo que também estão participando do jogo em qualquer outro estágio. A pessoa pode acompanhar você por diversos estágio, ajudá-lo em apenas um estágio e sumir, estar em um estágio mais avançado e abandonar o desafio dele para ajudar você, e vice-versa.

O conceito do jogo é um tanto diferente da maioria dos jogos existentes, de forma que coloquei abaixo um vídeo para ilustrar a sua mecânica antes de proceder para o restante da análise.

Fazendo um paralelo entre o jogo e as organizações vemos claramente como as idéias propostas pela nova gestão são colocadas à prova. No jogo existe uma série de regras claras e acessíveis a todos (que objetos podem ser movidos, como alguns objetos se comportam, etc) – esse é um dos conceitos na nova gestão – as “constrains” – e que no passado eram chamadas de “políticas” mas que na verdade não serviam para muita coisa pois não eram efetivamente aplicadas ou eram obscuras demais para servirem para alguma coisa. No jogo existe um objetivo muito claro, que é solucionar o desafio movendo as peças até um determinado ponto do cenário – nas organizações também existem objetivos (ou pelo menos deveriam existir) que apontam a direção que a organização deve seguir. E o que é mais interessante – e raro nas organizações – é a questão da colaboração. No jogo não existem chefes, diretores, gerentes, funcionários, nada. Todos estão em pé de igualdade, não existe hierarquia, ninguém manda e ninguém obedece e apesar disso (ou talvez, exatamente por conta disso) as pessoas se dispõem a ajudar, sem esperar nada em troca, apenas para conseguir que todos os que estão passando pelo desafio consigam chegar ao objetivo final que é solucioná-lo.

É interessante notar como todas essas idéias colocadas na prática realmente funcionam. As pessoas agem com base em um conjunto de regras claras, colaboram entre si por vontade própria, não existe uma autoridade central ditando, controlando ou monitorando as ações de ninguém, mas mesmo assim o objetivo – definido claramente – é sempre atingido.

Se você já conhece o Drei, reflita sobre como todas essas questões estão presentes no jogo e como as organizações são parecidas com ele. Se você ainda não conhece, baixe o jogo para seu iPad ou acesse a versão para jogar online – diversão e aprendizado garantidos!

Para ler os artigos que eu já escrevi sobre a gestão na era da complexidade, clique aqui.

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Era uma vez…

Era uma vez...

*o trecho abaixo foi extraído e adaptado do livro “The story factor: inspiration, influence, and persuasion through the art of storytelling” de Annette Simmons

“As pessoas não precisam de mais informação, elas já estão lotadas de informação. Elas querem acreditar – acreditar em você, em seus objetivos, seu sucesso, na história que você tem para contar. Se uma imagem vale mais que mil palavras então uma história vale mais que mil argumentos.

De uma forma geral gostamos de tomar decisões por nós mesmos. Uma vez que leva tempo construir uma relação de confiança baseada em experiência, o melhor que se pode fazer é contar uma história que leve os ouvintes a concluir que vale a pena confiar naquilo que você está dizendo.

Antes de se deixarem serem influenciadas as pessoas precisam saber “Quem é você?” e  “O que você quer?”. Se você não tiver tempo para dar uma resposta positiva a essas questões, elas vão criar respostas por si mesmas – geralmente respostas negativas. É da natureza humana esperar que qualquer um que tente influenciar os outros está tentando ganhar alguma coisa. A maioria das pessoas acredita de forma subconsciente que quando um ganha o outro perde. É da natureza humana.Instintivamente construímos barreiras e levantamos suspeitas para proteger nós mesmos.

Sendo assim, você precisa contar uma história que demonstra que você é alguém em quem se pode confiar. Se você demonstrar quem você é ao invés de dizer quem você é, fica muito mais fácil estabelecer uma relação de confiança. Uma história permite exatamente isso: demonstrar crenças, idéias e objetivos.”

Já conseguiu decidir?

Lever

É assim que se toma uma decisão!

Uma das tarefas mais rotineiras de uma pessoa dentro de qualquer organização é a tomada de decisão. Estudos estimam que uma pessoa precisa tomar, em média, de 20 a 30 decisões todos os dias ao mesmo tempo em que está sujeita a dezenas de viéses cognitivos (distorções de julgamento e percepção) que só servem para complicar ainda mais as coisas

A tomada de decisão é um processo cansativo e que acaba levando muitas pessoas à exaustão por não ser administrado corretamente. Toda vez que alguém precisa tomar uma decisão ela precisa, ainda que inconscientemente, dedicar energia, alocar tempo, analisar as alternativas à sua disposição, estimar as consequências e os riscos associados a cada uma delas e, após a decisão ter sido tomada, analisar se o resultado foi o esperado, tomar alguma medida corretiva ou então simplesmente aceitar os resultados alcançados (ainda que não forem os desejados).

Uma maneira de facilitar a tomada de decisões é definir critérios antes de iniciar todo esse processo, de forma que as coisas aconteçam de modo quase que “automático”.

Grande parte das pessoas se confundem e acabam utilizando os critérios a posteriori, mais como uma explicação daquilo que já foi definido, uma espécie de racionalização, uma forma de tentar explicar porque fizeram determinada escolha, quando na verdade os critérios deveriam ser o primeiro passo rumo à decisão.

Um critério deve ser entendido como um ponto inicial, um conjunto de regras para facilitar o trabalho. Não existem critérios “certos” ou “errados”. Alguns critérios podem se mostrar mais adequados, ou não, após a tomada de decisão, sendo que isso deve ser encarado como um processo, aprimorado todas as vezes em que algo não sair conforme esperado.

Uma metáfora muito útil na hora de pensar em critérios para a tomada de decisão é enxerga-los como uma “base” ou um “fundamento” a serem utilizados para facilitar a tarefa. Um critério pode ser visto como um “ponto de apoio” igual àquele presente em um sistema de alavancas.

Se você prestou atenção nas aulas de física do colégio deve se lembrar que o ponto de apoio em um sistema de alavanca serve para multiplicar a força aplicada a um outro objeto que impõe resistência. O critério é exatamente esse ponto de apoio, que multiplica seus recursos (força) na tomada de decisão (objeto que opõe resistência) facilitando o trabalho.

Arquimedes supostamente disse “Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e levantarei o mundo”. Pois bem, você pode até não precisar mover o mundo, mas pode facilitar muito a sua vida ao se lembrar dessa parábola.

Qual é o seu problema?

ImagemTodas as organizações possuem problemas a serem resolvidos sendo que a única coisa que as diferencia é o número e a complexidade dos mesmos.

A grande questão com relação aos problemas não é tanto encontrar respostas ou soluções, mas sim definir exatamente qual é o problema, qual é a questão, o que é que efetivamente precisa ser respondido ou resolvido.

Grande parte das organizações fazem o inverso do que seria considerado racional: elaboram uma solução para algo que eles acreditam ser o problema sem antes conduzir uma análise criteriosa e quando as coisas não saem conforme esperado acabam culpando a efetividade da solução proposta e nunca o processo de diagnóstico que foi utilizado de forma incorreta. É o famoso caso da solução em busca de um problema.

Charles Kettering, inventor americano, foi muito feliz em sua colocação quando disse que “um problema bem definido é um problema praticamente resolvido”. A definição clara do problema acaba muitas vezes por indicar o caminho das prováveis soluções bem como confere aos envolvidos uma compreensão mais abrangente do assunto em questão.

Quando sua organização se defrontar com um problema resista ao impulso de propor uma solução de imediato e reflita algum tempo antes de tentar resolvê-lo. Pergunte-se antes “por que isso é um problema ?” ou então “o que faríamos se isso não pudesse ser resolvido ou alterado ?”. As respostas vão indicar caminhos para diferentes soluções que você nunca imaginou antes.

 

 

Controlando o incontrolável

Um péssimo hábito das pessoas dentro das organizações é tentar (em vão) controlar aquilo que é incontrolável. Vejo organizações fazendo planos, lançando produtos, criando procedimentos, tudo baseado no “melhor cenário” e nunca levando em conta o que pode acontecer se o “melhor cenário” não se concretizar.

O elemento humano dentro da equação nunca é totalmente previsível ou controlável. Não faça planos ou desenvolva sistemas contando com aquilo que você não controla, não tente construir algo que seja 100% à prova de falhas, ao invés disso, busque construir algo onde as falhas são irrelevantes.

Não importa se o cliente faz ou deixa de fazer algo, a organização, o sistema, o produto precisam ser robustos o suficiente para continuar funcionando sem que haja maiores implicações.

Não tente controlar o incontrolável, apenas faça com que ele se torne irrelevante.

Estupidamente incompetente

managing-and-dealing-with-an-aggressive-bossO seu chefe é estúpido, grosso, agressivo, sem educação? Pois bem, é muito provável que além disso tudo ele também seja um grande incompetente.

Em um estudo publicado pela Universidade do Sul da Califórnia em parceria com a Universidade de Berkeley os pesquisadores realizaram diversos experimentos para compreender a razão pela qual as pessoas que detém poder (no caso os chefes) às vezes se comportam de forma agressiva, ameaçando seus subordinados.

A conclusão a que eles chegaram foi que:

… aqueles que detém poder, mas não se acham competentes, estão propensos a serem agressivos com as pessoas. Além disso, a descoberta de que reforçar a estima dessas pessoas tende a aplacar a agressividade, explica um comportamento muito típico dos empregados: o “puxa-saquismo”. É interessante e irônico notar que  essa bajulação, apesar de fazer bem para o ego, acaba sendo a razão do fracasso daqueles no poder, uma vez que faz com que eles percam o contato com a realidade

Leia o estudo completo aqui