Tão ignorante quanto o possa ser uma criatura humana

O trabalhador que sabe cada vez mais sobre cada vez menos

Atualmente diversas empresas estão buscando abandonar a visão mecanicista do homem-máquina/empresa-máquina e adotar uma visão mais abrangente, holística, no que diz respeito a seus negócios, funcionários, mercado, etc.

O “engraçado” é que Adam Smith já havia previsto em seu livro Uma Investigação sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das Nações, vulgo A riqueza das nações, é que a ultra-especialização dos funcionários seria algo alienante e prejudicial tanto aos trabalhadores como às organizações. O engraçado é que ninguém parece ter prestado atenção a essa questão, algo compreensível se levarmos em conta que esse “aviso” está escondido lá para o fim da obra com mais de 1.200 páginas escrito há 237 anos atrás.

De qualquer forma vale a penar ver o que Adam tinha a dizer

O homem que gasta toda sua vida executando algumas operações simples, cujos efeitos também são, talvez, sempre os mesmos ou mais ou menos os mesmos, não tem nenhuma oportunidade para exercitar sua compreensão ou para exercer seu espírito iventivo no sentido de encontrar meios para eliminar dificuldades que nunca ocorrem. Ele perde naturalmente o hábito de fazer isso, tornando-se geralmente tão embotado e ignorante quanto o possa ser uma criatura humana. O entorpecimento de sua mente o torna não somente incapaz de saborear ou ter alguma participação em toda conversação racional, mas também de conceber algum sentimento generoso, nobre ou terno, e, conseqüentemente, de formar algum julgamento justo até mesmo acerca de muitas das obrigações normais da vida privada. Ele é totalmente incapaz de formar juízo sobre os grandes e vastos interesses de seus país; e, a menos que se tenha empreendido um esforço inaudito para transformá-lo, é igualmente incapaz de defender seu país na guerra. A uniformidade de sua vida estagnada naturalmente corrompe a coragem de seu espírito, fazendo-o olhar com horror a vida irregular, incerta e cheia de aventuras de um soldado. Esse tipo de vida corrompe até mesmo sua atividade corporal, tornando-o incapaz de utilizar sua força física com vigor e perseverança em alguma ocupação que não aquela para a qual foi criado. Assim, a habilidade que ele adquiriu em sua ocupação específica parece ter sido adquirida à custa de suas virtudes intelectuais, sociais e marciais.

Será que já não é a hora de repensar a sua organização?

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Você já verificou suas premissas hoje?

ImagemOrganizações surgem e são gerenciadas com base em premissas, que nada mais são que suposições que ela faz com relação a diversos assuntos presentes no cotidiano empresarial, entre elas, a de que seu produto é desejado pelo mercado, quais características o produto deve ter, qual deve ser o preço do produto, como ele deve ser comercializado, como deve ser entregue, como deve ser o pós-venda, como seus funcionários devem ser contratados, treinados, remunerados, promovidos e uma infinidade de outras questões. 

Uma premissa nada mais é que o ponto inicial a partir do qual, após ter se mostrado válida, é possível construir um raciocínio mais elaborado, uma teoria que permita à organização ter uma compreensão mais detalhada do mercado onde atua e da forma como ela deve ser gerenciada. O problema é que grande parte das organizações tratam suas premissas como sendo algo que deve ser protegido com unhas e dentes, verdades absolutas, irrefutáveis e inquestionáveis.

As premissas sobre as quais uma organização constrói seu modelo de negócio tem um prazo de validade muito curto, especialmente no contexto atual, e se a organização tem planos de sobreviver no logo prazo ela precisa estar disposta a questionar suas suposições periodicamente, examinar se elas realmente fazem sentido, descartar aquilo que se mostrou falho, criar novas hipóteses, testá-las e repetir todo o ciclo novamente e incansavelmente.

Aquelas organizações que falham em fazer isso muitas vezes se deparam com paradoxos, contradições que fazem com que ela não obtenha os resultados que espera, ou então os obtenha a um custo muito elevado, tudo isso porque elas estão operando sobre premissas que já não são mais válidas, premissas de um mundo que não existe mais.

Para essas organizações fica um recado dado por Ayn Rand em sua obra prima “A revolta de Atlas” de 1957 :

“Contradições não existem. Quando você pensar que encontrou uma contradição, verifique suas premissas, um dos dois certamente está errado.”

Uma marca é uma promessa (e uma promessa é uma dívida)

É assim que você faz promessas para seus clientes?

É assim que você faz promessas para seus clientes?

Uma marca nada mais é que uma promessa, uma promessa de qualidade, durabilidade, valor, preço, eficiência, desempenho, exclusividade, status ou qualquer outra das mais variadas dimensões que uma marca pode comunicar.

Toda vez que uma marca conversa e interage com seu mercado ela busca reforçar essas promessas, lembrar as pessoas das razões pelas quais ela merece atenção, convencer aqueles que ainda não são clientes a se converterem em clientes e reforçar naqueles que já são clientes os valores que ela defende e propaga.

O grande problema acontece quando o discurso é incoerente com a sua prática, ou seja, a marca diz que é algo mas na verdade não é, ou no pior dos casos, é totalmente o oposto daquilo que diz ser.

Uma marca se mostra incoerente, por exemplo, quando diz que valoriza seus clientes mas não se dá ao trabalho de responder um email ou fornecer um telefone de contato que realmente funcione; quando diz que seus produtos possuem grande durabilidade e resistência mas quando postos à prova não respondem à altura do desafio; ou até mesmo quando diz que quer ouvir a opinião das pessoas mas sequer faz algo a respeito quando há uma reclamação.

Todas essas “pequenas” incoerências vão se acumulando ao longo do tempo e acabam por minar a marca e até mesmo toda uma organização, colocando por terra todos os esforços que a empresa venha a empreender para fidelizar clientes, aumentar suas vendas, reter funcionários e por fim garantir sua sobrevivência.

Como forma resolver esse problema eu proponho duas soluções extremamente simples – e por simples eu quero dizer que são fáceis de serem compreendidas mas que exigem muito trabalho.

Para as empresas com visão de curto prazo eu sugiro que simplesmente não prometam mais nada, não criem expectativa nenhuma, não digam que vão fazer algo pelos clientes, não digam que o produto é algo que não é, simplesmente reduzam a comunicação e as ações ao mínimo denominador comum, ao mínimo aceitável. Forneçam apenas produtos, serviços e atendimento que estejam dentro da média (palavra que está diretamente ligada à mediocridade, mediano, sem expressão ou originalidade, banal). Afinal de contas, para que ter o trabalho de cumprir aquilo que foi prometido? Se as pessoas não esperam nada, tudo aquilo que for entregue será mais do que o esperado.

Para as empresas de verdade, aquelas com visão de longo prazo, comprometidas em criar valor eu sugiro não apenas que cumpram aquilo que prometem, mas que também estejam constantemente buscando saber se aquilo que foi combinado realmente aconteceu. Comuniquem constantemente aos clientes e funcionários o seu padrão de excelência,  qualidade, atendimento, prazos, políticas, preço, valor e estejam sempre abertos a receberem uma opinião sincera à respeito do que aconteceu (ou deveria ter acontecido). Ouça e corrija os pontos que não estão à altura daquilo que foi prometido, não tente arranjar desculpas ou explicações. Esteja constantemente elevando seu patamar de excelência – é muito simples mas dá trabalho e é justamente por isso que as poucas empresas que se dedicam a isso acabam por se destacar.

Quais são seus valores?

Você deixaria um emprego fixo, com uma excelente remuneração, no meio de uma das maiores crises financeiras do mundo por não acreditar naquilo que faz? Pois foi exatamente isso que Peter Drucker, o pai daImagem gestão, fez.

No início da década de 30, logo após o crash da bolsa de valores americana em outubro de 1929, Drucker trabalhava no mercado financeiro como investidor em um banco, ganhando muito bem para fazer seu trabalho. O problema é que ele não acreditava que estava contribuindo para o sucesso do negócio e das pessoas envolvidas. Ele não estava contribuindo para aquilo que acreditava – seus valores.

Sendo assim, sem dinheiro, sem nenhum outro emprego em vista e sem nenhuma perspectiva, sem contar o contexto financeiro da Grande Depressão, Drucker pediu demissão. Em suas próprias palavras ele “não via o sentido em ser o homem mais rico do cemitério”.

Para Drucker os valores são e sempre devem ser a prova final de qualquer decisão.

Você já parou para pensar em quais são os seus valores?

 

O melhor produto pelo menor preço

ImagemO melhor produto pelo menor preço não só não existe como também é uma impossibilidade matemática.

Para algo ser melhor, seja um produto, um serviço ou um profissional, é necessário investir recursos: tempo, dinheiro, dedicação, pesquisa, treinamento, etc. Recursos são valiosos e por sua vez precisam ser recompensados ou então a organização (ou o profissional) inevitavelmente irá à falência.

O que acontece é que muitas vezes a empresa acredita que seu produto é o melhor simplesmente porque não conhece de verdade o mercado onde está atuando, não conhece as alternativas ou não conhece a fundo o produto dos concorrentes. Outra possibilidade é que a organização não entende que “custo” não se refere apenas a uma questão financeira (existem diversos outros custos envolvidos na compra de algo, você sabe quais são eles?) e acaba pensando que o seu produto é o mais barato quando na verdade está longe disso.

Se por alguma razão você ainda acredita que sua organização possui “o melhor produto pelo menor preço” pense novamente, isso não passa de mais um mito do fantástico mundo dos negócios.

Sua empresa não é o centro do universo

ptolomeu

Repita comigo: minha empresa não é o centro do universo!

Ptolomeu foi um cara muito bacana. Cientista grego nascido em Alexandria, Ptolomeu fez diversas contribuições para a ciência, tendo desenvolvido trabalhos importantes nas áreas da matemática, astronomia, geografia, cartografia, óptica e até teoria musical.

Apesar de todas as grandes contribuições, Ptolomeu deu uma bola fora e propôs equivocadamente em uma de suas teorias um sistema cosmológico geocêntrico, que dizia que a Terra era o centro do universo e que tudo mais – corpos celestes, planetas e estrelas – orbitavam em torno de nós.

Considerando que isso aconteceu há quase 2.000 anos atrás e levando em conta a escassez de ferramentas e tecnologia na época, fica fácil relevar esse “pequeno engano”. O grande problema é que isso continua acontecendo até hoje em uma outra área do conhecimento na qual Ptolomeu não deu nenhum pitaco: a gestão das organizações.

Em pleno século 21 existem empresas e pessoas que continuam agindo como se fossem o centro do universo.

Os gestores dessas organizações definem regras e políticas que atendem a seus interesses, e não aos dos clientes, justificam ações com base em suas necessidades, e não as do mercado, estabelecem dias e horários de atendimento com base em seus compromissos, e não os de seus consumidores.

Isso acontece em grande parte por conta da baixa competitividade dos mercado, protegido durante muito tempo da concorrência e financiado (ainda que indiretamente) por infindáveis subsídios e ações protecionistas perpetradas pelo governo e pessoas interessadas em manter o status quo. Afinal de conta, existe algo mais brasileiro que defender com unhas e dentes os “direitos adquiridos” ?

Em um mercado competitivo, com várias organizações atuando em um alto nível de eficiência (seja de qualidade, atendimento ao cliente, preços, etc.) isso jamais aconteceria. Ou a empresa busca melhorar a forma de fazer negócios ou ela é “atropelada” pelos demais concorrentes – sobrevivência dos mais aptos.

Para ilustrar como as organizações brasileiras estão distantes do ideal vale lembrar que uma pesquisa recente sobre a qualidade da gestão, abrangendo vários aspectos das organizações e realizada entre 20 países colocou o Brasil em 18° lugar, atrás de países como Argentina, Chile e México. Ganhamos apenas da Índia e empatamos com a China. (veja o estudo completo aqui).

 

Como você contribui para o sucesso da organização?

Já dizia Peter Drucker que uma das características de um gerente eficaz é a capacidade de se perguntar sempre “qual é a minha contribuição para a organização?”.

A pergunta pode até parecer fácil de ser respondida, mas as pessoas normalmente tem uma grande dificuldade de enxergar suas ações em termos de contribuição tendendo a responder em termos de responsabilidade ou descrições genéricas de cargos/funções.

Quando alguém diz algo como “eu sou o gerente de marketing” ou “eu sou responsável por administrar 100 funcionários” a pessoa não está se preocupando com os resultados que ela produz, mas sim com o esforço que ela dispensa.

Esforços, por si só, representam apenas gastos, investimento de recursos (tempo, energia, dinheiro, pessoas, etc). Contribuições é que são resultados.