Gestão não é brincadeira – ou será que é?

Brincando de gerenciar uma organização

Tenho escrito muito sobre os conceitos de gestão na era da complexidade, ou gestão 3.0 como colocado por Jurgen Appelo, e é bacana ver como esses conceitos muitas vezes não ficam restritos ao ambiente organizacional.

De uma forma geral as novas teorias sobre gestão apontam para um ambiente formado por equipes dotadas de autonomia, que operam dentro de um ambiente de regras claras – o termo originalmente utilizado é “constrains” que faz muito mais sentido – em busca de um objetivo claramente definido. Não existe a figura do gerente que controla e dita a todo o momento o que pode ou não pode ser feito, não existe “controle” apenas “ordem”, não existe necessariamente uma hierarquia onde o nível mais baixo se reporta ao superior, apenas diferentes graus de responsabilidade.

No mundo real diversas empresas tem demonstrado que isso realmente funciona e faz sentido – apesar de ser extremamente controverso – e  recentemente tomei conhecimento de um jogo que coloca à prova esses conceitos de gestão de uma forma um tanto lúdica, e que demonstra mais uma vez que as idéias propostas por essa nova era da gestão apontam para o caminho certo.

O jogo em questão é o Drei, desenvolvido pela Etter para a plataforma iOS (especificamente para o iPad) mas que também pode ser jogado online através do browser.

No Drei o jogador é um personagem anônimo que fica flutuando no espaço e se “comunica” com sons e barulhos. O objetivo é transportar peças de um local para outro de forma a solucionar os desafios de cada estágio. Ocasionalmente outros jogadores aparecem dentro do seu ambiente e se dispõem a ajudar. Você pode cumprimentá-los (não é possível “falar” ou “escrever mensagens”) e eles podem ajudá-lo a terminar a sua tarefa (desafio), mas não existe compromisso nenhum, eles podem simplesmente aparecer e desaparecer a qualquer momento. A ajuda de outras pessoas é essencial em alguns estágios do jogo para manipular peças e conseguir completar os desafios – não é possível concluir todos os desafios sozinho.

O interessante é que você não tem absolutamente nenhum controle sobre os demais personagens. Esses outros personagens são pessoas de qualquer parte do mundo que também estão participando do jogo em qualquer outro estágio. A pessoa pode acompanhar você por diversos estágio, ajudá-lo em apenas um estágio e sumir, estar em um estágio mais avançado e abandonar o desafio dele para ajudar você, e vice-versa.

O conceito do jogo é um tanto diferente da maioria dos jogos existentes, de forma que coloquei abaixo um vídeo para ilustrar a sua mecânica antes de proceder para o restante da análise.

Fazendo um paralelo entre o jogo e as organizações vemos claramente como as idéias propostas pela nova gestão são colocadas à prova. No jogo existe uma série de regras claras e acessíveis a todos (que objetos podem ser movidos, como alguns objetos se comportam, etc) – esse é um dos conceitos na nova gestão – as “constrains” – e que no passado eram chamadas de “políticas” mas que na verdade não serviam para muita coisa pois não eram efetivamente aplicadas ou eram obscuras demais para servirem para alguma coisa. No jogo existe um objetivo muito claro, que é solucionar o desafio movendo as peças até um determinado ponto do cenário – nas organizações também existem objetivos (ou pelo menos deveriam existir) que apontam a direção que a organização deve seguir. E o que é mais interessante – e raro nas organizações – é a questão da colaboração. No jogo não existem chefes, diretores, gerentes, funcionários, nada. Todos estão em pé de igualdade, não existe hierarquia, ninguém manda e ninguém obedece e apesar disso (ou talvez, exatamente por conta disso) as pessoas se dispõem a ajudar, sem esperar nada em troca, apenas para conseguir que todos os que estão passando pelo desafio consigam chegar ao objetivo final que é solucioná-lo.

É interessante notar como todas essas idéias colocadas na prática realmente funcionam. As pessoas agem com base em um conjunto de regras claras, colaboram entre si por vontade própria, não existe uma autoridade central ditando, controlando ou monitorando as ações de ninguém, mas mesmo assim o objetivo – definido claramente – é sempre atingido.

Se você já conhece o Drei, reflita sobre como todas essas questões estão presentes no jogo e como as organizações são parecidas com ele. Se você ainda não conhece, baixe o jogo para seu iPad ou acesse a versão para jogar online – diversão e aprendizado garantidos!

Para ler os artigos que eu já escrevi sobre a gestão na era da complexidade, clique aqui.

Os melhores livros sobre negócios de 2013

Os frequentadores assíduos do site já sabem da minha paixão por leitura – seja livros, revistas, jornais, artigos em sites – e em 2013 não foi diferente.

Como disse o Ricardo da Bizrevolution eu também “gasto mais dinheiro com livros do que com qualquer outra coisa”. Em média são 30 livros por ano, além de uma boa dose de revistas e diversos sites que acompanho diariamente.

Falando especificamente dos livros, meu critério para classificar um livro como excelente/bom/ruim é a quantidade de trechos que eu vou grifando enquanto leio. Como a maioria dos livros que leio há alguns anos são no formato digital, fica fácil gerenciar essa informação. O app do Kindle, por exemplo, tem um recurso muito bacana que permite você consultar apenas os trechos que grifou durante a leitura, fazer anotações, compartilhar essas informações e também ver quais os trechos do livro foram mais grifados pelos outros leitores, como também saber exatamente quantas pessoas acharam aquele trecho interessante (e talvez prestar mais atenção a ele).

Um outro recurso que acho muito bacana da plataforma da Amazon é a possibilidade de simplesmente devolver o livro se você não gostou dele. É extremamente simples e o reembolso é feito na hora, sem nenhum tipo de enrolação ou questionários querendo saber o porquê de você estar devolvendo o livro. Faço isso com frequência – se depois de 50 ou 100 páginas o livro simplesmente não me conquistou, ou se não consegui grifar nada, não encontrei nada de novo ou interessante, eu não penso duas vezes – acesso o painel da Amazon e clici “devolver para reembolso”.

Um outro hábito que tenho com relação à leitura é de fazer listas de livros que ainda quero ler. Eu utilizava bastante a opção “wish list” da Amazon (minha lista na Amazon deve ter uns 100 títulos atualmente) mas ultimamente passei a coletar essa informação no Evernote pois às vezes encontro um livro bacana em um outro site, ou então em uma livraria física e é um pouco trabalhoso acessar o site da Amazon, achar o livro e depois incluir na lista – simplesmente abro o app do Evernote e adiciono ele aos meus lembretes.

Sobre as revistas, esqueça as nacionais – Exame, PME, Você S/A, e outras do tipo – se você realmente quer aprender algo diferente, encontrar matérias relevantes e gastar pouco dinheiro leia as americanas. Não é para parecer esnobe, mas tudo o que sai de novidade sai primeiro em inglês. Além disso é muito mais barato assinar (ou comprar) a Inc. ou a FastCompany do que da Exame. Vai entender.

Atualmente tenho lido – e recomendo que você leia também – a Inc., FastCompany, Wired e Entrepreneur.

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E agora, fazendo justiça ao nome do post, vamos a lagunas indicações de livros!

  1. The Icarus Deception (Seth Godin) : recentemente postei a resenha do livro aqui no site, então não vou ficar repetindo os detalhes, apenas vou reforçar que vale muito ler esse livro! A pergunta que o autor quer plantar na sua cabeça é “Quão alto você vai voar?”. Não pense que é um livro cheio de besteiras de auto-ajuda. Ele mostra as mudanças que ocorreram no ambiente de trabalho recentemente e como os profissionais de hoje devem pensar e agir se quiserem ter sucesso. Leia a resenha que eu fiz aqui.
  2. The living company: growth, learning and longevity in business (Arie de Geus) : esse livro não é muito novo, mas trata de um assunto importante que é a capacidade das organizações aprenderem e se transformarem se quiserem continuar relevantes. O autor fala bastante sobre a mudança de uma sociedade baseada em capital para uma sociedade baseada em conhecimento, a necessidade das empresas aprenderem a “esquecer” e construir novos conhecimentos. Recomendo!
  3. Complexity leadership – Conceptual Foundations : um tema sobre o qual estudei bastante esse ano foi o tema “complexidade”. Há algum tempo vários autores vem alertando sobre essa mudança dentro das organizações e poucos estão ouvindo o que eles tem a dizer. Autores como Niels Pflaeging, Jurgen Appelo e Clemente Nóbrega tratam bastante sobre essas questões e eu sugiro que você comece a ouvir o que eles estão dizendo – se é que já não está ouvindo. Com relação ao livro ele é uma coletânea de diversos artigos que buscam compreender o papel da liderança dentro de um ambiente complexo. A leitura é um pouco pesada e eu apenas recomendo esse título se você já tem algum conhecimento sobre o assunto. Se não tiver, melhor começar por outros títulos mais básicos que vou recomendar abaixo.
  4. Leadership and the new science – discovering order in a chaotic world (Margaret Wheatley) : excelente livro para os iniciados no tema “complexidade”. É menos pesado que o título anterior mas mesmo assim é uma leitura que exige atenção. A autora analisa as principais mudanças na organização sobre a ótica da complexidade, o papel da cultura organizacional, modelos alternativos à visão homem-máquina/empresa-máquina. Escrevi bastante sobre ele em posts anteriores, veja aqui.
  5. What management is (Joan Magreta) : quer entender sobre gestão e já leu todos os livros do Drucker? Leia esse então. O livro é um curso básico sobre gestão, cobre assuntos como o que é gestão, inovação, métricas, execução, foco e todos os assuntos relevantes do dia a dia de qualquer negócio. Nada de muito novo, mas relevante e atemporal.
  6. Make your idea matter (Bernadette Jiwa) : não é exatamente um livro, é mais uma coletânea de pequenos artigos falando sobre marketing, relacionamento com clientes, empreendedorismo e outros assuntos relacionados. Leitura fácil e rápida, o tipo de livro para ler um capítulo todo dia pela manhã (ou noite) e refletir.
  7. How to Say It – Business to Business Selling (Geoffrey James) : excelente livro sobre vendas B2B, recomendo fortemente a leitura! O autor é colunista da Inc. Se você quer conhecer um pouco do conteúdo leia a coluna dele no site da revista e depois compre o livro.
  8. Agile Business – A Leader’s Guide to Harnessing Complexity (Bob Gower) : esse é o livro que eu indico se você quer começar a entender um pouco mais sobre complexidade. É uma coletânea de pequenos artigos falando sobre sistemas complexos, aplicação de métodos ágeis na gestão e outros assuntos relacionados. O livro foi escrito pelo pessoal da Rally Software, justamente aqueles que estão aplicando tudo aquilo que falam, pessoal que tem experiência sobre o que funciona ou não. Leia!
  9. The connected company (Dave Gray) : esse leva o título de “melhor dos melhores do ano”. Simplesmente fenomenal! Se você só conseguir ler um livro leia esse! O autor faz uma compilação sobre todos os assuntos que eu mencionei anteriormente nos outros livros. Mudança no mercado, mudança nas organizações, teoria da complexidade, transformações. Foi o livro que eu mais grifei, tuitei, compartilhei, etc. Leia, leia, leia!!!!
  10. The Art of Non-Conformity  (Chris Guillebeau) : livro bacana do mesmo autor do “The $100 Startup”. Na linha do “The Icarus Deception” fala sobre como fugir do mundo corporativo e realmente criar algo que faça sentido, que faça a diferença. Da pra ler em apenas uma sentada.

E você? O que leu de bacana esse ano? O que achou da lista? Já leu alguma coisa? Comente!

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Quanto mais as coisas mudam, mais as nossas desculpas permanecem iguais

Get-Over-The-ExcusesRecentemente li um artigo de Bill Taylor na Harvard Business Review onde o autor revisita uma lista compilada em 1959 por E. F. Borisch chamada “50 razões pelas quais não conseguimos mudar” publicada originalmente no periódico “Product Engineering”.

O engraçado dessa lista é que, apesar dela ter mais de 50 anos de idade (54 para ser exato), as desculpas continuam sendo as mesmas usadas até hoje. Será que não é hora de parar de usar desculpas e começar a fazer algo para as coisas mudarem?

Abaixo segue a lista original compilada por Borisch. Que tal instituir uma regra na sua organização dizendo que se a desculpa já está na lista ela simplesmente não será aceita?

As desculpas são:

  1. Nunca fizemos isso antes
  2. Ninguém fez isso antes
  3. Isso nunca foi feito
  4. Nós já tentamos isso
  5. Outra empresa/pessoa já tentou isso
  6. Nós fazemos dessa forma há 25 anos
  7. Isso não funciona em uma empresa pequena
  8. Isso não funciona em uma empresa grande
  9. Isso não funciona na nossa empresa
  10. Por que mudar se tudo está funcionando
  11. Nunca vamos conseguir a aprovação do chefe
  12. Precisamos pesquisar mais
  13. A concorrência não está fazendo isso
  14. É muito complicado mudar
  15. Nossa empresa é diferente
  16. O departamento de publicidade disse que não pode ser feito
  17. O departamento de vendas disse que não pode ser feito
  18. O departamento de serviços não vai gostar
  19. O serviço de limpeza disse que não podemos fazer
  20. Isso não pode ser feito
  21. Não temos dinheiro para isso
  22. Não temos pessoas para isso
  23. Não temos equipamento para isso
  24. O sindicato vai achar ruim
  25. É muito visionário
  26. Não se pode ensinar truques novos a um cachorro velho
  27. É uma mudança muito radical
  28. Está fora da minha responsabilidade
  29. Não é meu trabalho
  30. Não tempos tempo
  31. Vai tornar os procedimentos obsoletos
  32. Os clientes não vão gostar
  33. Vai contra nossa política
  34. Vai aumentar os custos fixos
  35. Os funcionários não vão gostar
  36. Não é problema nosso
  37. Eu não gosto
  38. Você está certo, mas…
  39. Não estamos prontos para isso
  40. Precisa ser mais analisado
  41. A diretoria não vai aprovar
  42. Não podemos arriscar
  43. Vamos perder dinheiro
  44. Vai demorar muito para se pagar
  45. As coisas já estão boas do jeito que estão
  46. Precisa ser analisado por um comitê
  47. A concorrência não vai gostar
  48. Precisamos pensar mais sobre isso
  49. Não vai funcionar nesse departamento
  50. É impossível

Até onde a divisão do trabalho faz sentido?

slide-1-728Há algum tempo escrevi sobre a visão pessimista que Adam Smith tinha sobre as consequências da divisão do trabalho levada ao extremo (se você não leu o artigo leia “Tão ignorante quanto o possa ser uma criatura humana“) e agora vou complementar  essa visão com um trecho de um livro muito mais atual chamado “The connected company” do Dave Gray.

É evidente que a divisão do trabalho foi essencial para atingirmos os níveis de eficiência produtiva que temos hoje, viabilizando o consumo de massa e elevando o padrão de vida de toda a sociedade, mas será que não é hora de rever esse conceito?

Em seu livro o autor Dave Gray diz o seguinte:

“A divisão do trabalho, como vista por Adam Smith em 1700, tem o potencial de aumentar a produtividade. Mas a divisão do trabalho também leva à interdependência: todo trabalhador depende do outro para poder realizar seu trabalho, e uma vez que  essa dependência aumenta, também aumenta o potencial para ocorrência de erros. Quanto maior a divisão, maior a interdependência.

Essa interdependência cria a necessidade de coordenar o trabalho. Tradicionalmente isso tem sido o trabalho do gestor e da burocracia. A coordenação é feita através de métricas e controle.

Quanto mais divisão você cria, mais complexidade existe – especialmente do ponto de vista da administração – simplesmente porque mais coisas precisam ser coordenadas. E assim, se algo pode ser automatizado esse algo será automatizado. Se não for possível automatizar então são criadas restrições para que ocorra o mínimo de variação possível. A divisão do trabalho torna-o mais eficiente, mais previsível, mais confiável e mais à prova de idiotas.

Claro que, quanto mais à prova de idiotas, mais o comportamento é restringido, forçando as pessoas a se comportarem como idiotas mesmo quando elas sabem que não deveriam. Mesmo quando os funcionários sabem que existe uma forma melhor de realizar o trabalho eles serão restringidos por regras e procedimentos que foram estabelecidos para reduzir a variação do sistema. Se o sistema precisar resolver problemas que não podem ser antecipados, então ele irá falhar, simplesmente porque sistemas automatizados e funcionários que são tratados como idiotas não podem resolver problemas, *apenas seguir regras e procedimentos (*meu comentário)

(…)

Acabamos nos acostumando tanto com a idéia de “padrões” como sendo algo bom que acabamos utilizando padrões nos lugares errados. O conceito de “boas práticas” parte do princípio de que existe uma “melhor forma” de resolver um determinado problema. Ou seja, de que todo problema pode ser removido de seu contexto, e uma “melhor forma” de resolver esse problema pode ser descrita e compartilhada. Infelizmente isso tem causado muito problema para as organizações pelo simples fato de que é impossível isolar um problema de seu contexto.”

Era uma vez…

Era uma vez...

*o trecho abaixo foi extraído e adaptado do livro “The story factor: inspiration, influence, and persuasion through the art of storytelling” de Annette Simmons

“As pessoas não precisam de mais informação, elas já estão lotadas de informação. Elas querem acreditar – acreditar em você, em seus objetivos, seu sucesso, na história que você tem para contar. Se uma imagem vale mais que mil palavras então uma história vale mais que mil argumentos.

De uma forma geral gostamos de tomar decisões por nós mesmos. Uma vez que leva tempo construir uma relação de confiança baseada em experiência, o melhor que se pode fazer é contar uma história que leve os ouvintes a concluir que vale a pena confiar naquilo que você está dizendo.

Antes de se deixarem serem influenciadas as pessoas precisam saber “Quem é você?” e  “O que você quer?”. Se você não tiver tempo para dar uma resposta positiva a essas questões, elas vão criar respostas por si mesmas – geralmente respostas negativas. É da natureza humana esperar que qualquer um que tente influenciar os outros está tentando ganhar alguma coisa. A maioria das pessoas acredita de forma subconsciente que quando um ganha o outro perde. É da natureza humana.Instintivamente construímos barreiras e levantamos suspeitas para proteger nós mesmos.

Sendo assim, você precisa contar uma história que demonstra que você é alguém em quem se pode confiar. Se você demonstrar quem você é ao invés de dizer quem você é, fica muito mais fácil estabelecer uma relação de confiança. Uma história permite exatamente isso: demonstrar crenças, idéias e objetivos.”