Quais são seus valores?

Você deixaria um emprego fixo, com uma excelente remuneração, no meio de uma das maiores crises financeiras do mundo por não acreditar naquilo que faz? Pois foi exatamente isso que Peter Drucker, o pai da gestão, fez.

No início da década de 30, logo após o crash da bolsa de valores americana em outubro de 1929, Drucker trabalhava no mercado financeiro como investidor em um banco, ganhando muito bem para fazer seu trabalho. O problema é que ele não acreditava que estava contribuindo para o sucesso do negócio e das pessoas envolvidas. Ele não estava contribuindo para aquilo que acreditava – seus valores.

Sendo assim, sem dinheiro, sem nenhum outro emprego em vista e sem nenhuma perspectiva, sem contar o contexto financeiro da Grande Depressão, Drucker pediu demissão. Em suas próprias palavras ele “não via o sentido em ser o homem mais rico do cemitério”.

Para Drucker os valores são e sempre devem ser a prova final de qualquer decisão.

Você já parou para pensar em quais são os seus valores?

 

Mudar para continuar igual

O paradoxo da rainha vermelha : Quer permanecer onde você está? É melhor começar a correr!

Que vivemos em tempos de grandes mudanças não chega a ser novidade. A questão que quero explorar nesse artigo é como esse ambiente em constante mutação acaba por afetar as organizações e pessoas que nela trabalham, bem como entender se é razoável esperar que uma organização e seus profissionais realmente sejam capazes de mudar.

Peter Drucker dizia que se uma organização deseja sobreviver no futuro ela deve deixar de lado tudo o que fez até agora. Ou seja, aquilo que funcionou no passado e trouxe a organização até onde ela está hoje não será o mesmo que permitirá a ela sobreviver no futuro e chegar ao próximo patamar.

A recomendação de Drucker faz sentido se analisarmos que o contexto no qual a organização estava inserida no passado dificilmente é semelhante ao atual, de forma que até certo ponto faz sentido seguir seu conselho.

Entretanto, será que isso realmente é possível? É possível para uma organização deixar tudo de lado para começar novamente do zero? Ou é apenas um exagero deliberado para chamar a atenção para essa questão?

Para Edgar Schein, psicólogo organizacional, a cultura de uma empresa (seus valores, políticas, crenças) vão sendo lapidados e reforçados todas as  vezes em que a organização consegue atingir o sucesso. Por definição, se uma empresa ainda existe é porque em algum momento ela atingiu o sucesso, caso contrário teria deixado de existir. O problema é que, uma vez cristalizada a cultura organizacional, é impossível alterá-la sem antes desmanchar o grupo de pessoas impregnado por esses valores, crenças e opiniões formadas ao longo do tempo.

Isso nos leva a uma situação complicada: Drucker diz por um lado que é necessário deixar de lado tudo o que vinhamos fazendo, porém Schein diz que tudo o que vinhamos fazendo é justamente aquilo que funcionou até hoje e acabou por se cristalizar sob a forma da cultura organizacional, de forma que não pode ser alterado pelas mesmas pessoas que a criaram. Como resolver então esse problema?

No livro “Empresas de sucesso, pessoas infelizes?” o autor Clemente Nóbrega analisa que um dos maiores desafios das organizações é justamente fazer com que as pessoas que sucederão a geração atual de profissionais estejam preparados para enfrentar problemas diferentes dos que existem hoje.

Para Nóbrega, se futuros executivos estão passando pelas mesmas experiências que os atuais, eles estão desenvolvendo as mesmas qualidades e os mesmos defeitos (cultura, valores). Essa é uma das maiores dificuldades na gestão de pessoas: criar experiências relevantes para o futuro.

Ao que tudo indica a solução para esse problema está longe de ser óbvia. Para refletir, finalizo o texto com um pensamento do grande escritor e filósofo Eric Hoffer:

“Em tempos de grandes mudanças, aqueles com a capacidade de aprender herdarão a terra, enquanto aqueles que já sabem tudo estarão preparados para um mundo que não existe mais.”

Reflexões sobre o fantástico mundo dos negócios

Principais conceitos de gestão em livros

Quer aprender os principais conceitos do mundo dos negócios em poucos e bons livros? Na lista a seguir coloquei alguns dos títulos que li ao longo dos anos e com os quais aprendi diversas coisas que utilizo diariamente.

O resumo dos livros foi retirado do site das livrarias (Submarino e Cultura), mas no blog você encontra resumos e trechos de quase todos eles (utilize os links das tags ao lado).

Para comprar esses 6 livros novos (na Cultura) você vai gastar algo em torno de R$ 370,00. Uma opção é comprar os livros semi-novos no site Estante Virtual.

Boa leitura!

O gerente eficaz / Peter Drucker

A principal proposta deste livro é demonstrar que a eficácia pode ser aprendida. Discernimento só se torna eficácia através de árdua trabalho sistemático. Inteligência, imaginação e conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em resultados; por si mesmas, elas apenas estabelecem limites para o que pode ser obtido. A eficácia, afirma o autor, é um hábito, isto é, um complexo de normas práticas.

Paixao por vencer / Jack Welch
“Análise simples e abrangente de como alcançar o sucesso nos negócios – para todos, desde recém-formados até CEOs”. – Bill Gates, chairman, Microsoft Corporation O CEO nº 1 do mundo fala sobre gestão Paixão por Vencer oferece respostas para as perguntas mais desafiadoras com que as pessoas se defrontam no trabalho e fora do trabalho. O objetivo de Welch é dirigir-se a leitores em todos os níveis das organizações. Seu público abrange trabalhadores de fábrica, estudantes universitários e MBAs, gerentes de projetos e executivos seniores. Welch descreve seus princípios básicos em negócios e dedica quase todo o livro ao que realmente importa no trabalho – como liderar, como contratar e como progredir. Seu propósito é ajudar todas as pessoas apaixonadas pelo sucesso.

A ciência da gestão / Clemente Nóbrega
Clemente Nobrega explica as leis da dinâmica da gestão empresarial e define uma moldura gerencial com base científica, utilizando exemplos atuais do mundo dos negócios e, desse modo, construindo passo a passo a idéia de gestão como ciência – capaz de produzir resultados com mais chances de sucesso.

Feitas para durar / Jim Collins
Segundo Collins, o livro não é sobre líderes visionários e carismáticos. “Não trata de conceitos de produtos visionários nem de intuições visionárias com respeito ao mercado. Feitas para durar trata de algo muito mais importante, duradouro e substancial: as empresas visionárias. Elas são instituições líderes em seus setores, muito admiradas pelas outras empresas da área e com um longo registro de impactos significativos sobre o mundo à sua volta.” Por que empresas como a Procter e Gamble, Johnson & Johnson, GE, Citicorp e Philip Morris se tornaram líderes, passando à frente de rivais como Colgate, Bristol-Myers, Squibb, Westinghouse, Chase Manhattan e RJR Nabisco? O livro dá a resposta e mostra que o desempenho delas vem sendo 15 vezes superior ao da média do mercado acionário desde 1926.

A origem das marcas / Al Ries
Nesta obra, os autores aplicam ao processo de branding a idéia revolucionária de Charles Darwin sobre evolução. O resultado é uma estratégia diferenciada para criar produtos inovadores, construir uma marca bem-sucedida e, assim, alcançar o sucesso corporativo. Os autores explicam como certas mudanças nas condições do mercado criam infindáveis oportunidades para se construir novas marcas e prosperar. Mas essas oportunidades não estão onde a maioria das pessoas e das companhias procuram, isto é, na convergência de categorias existentes como televisão e computador, telefone celular e Internet. As oportunidades estão na direção oposta – na divergência. Segundo a dedução de Darwin de que novas espécies surgem da divergência de uma espécie existente, Al e Laura Ries traçam uma estratégia eficaz para criar e levar ao mercado uma marca eficiente.

O óbvio / James Dale
O mundo dos negócios parece muito complicado para quem está de fora. Muita gente pensa que basta uma excelente formação teórica para atingir o sucesso. Em ‘O óbvio – Tudo que você precisa saber nos negócios’, James Dale mostra que o segredo do sucesso está em reconhecer e aplicar as mensagens claras, frutos do bom senso, intrínsecas ao cotidiano, e que poucas pessoas são capazes de valorizar.

O desempenho das novas contratações

*baseado no livro “The essential Drucker”

Em nenhuma outra área da empresa toleramos um desempenho tão baixo quanto o desempenho das novas contratações ou promoções.

Na média, o nível de sucesso é de 30%, ou seja, para cada 3 pessoas contratadas ou promovidas, apenas uma demonstra ser uma boa escolha; as outras duas em nada acrescentam ou então mostram-se um desastre.

Quando isso acontece, cabe ao gerente assumir a responsabilidade pela má escolha e imediatamente tomar uma providência, seja retornando a pessoa para sua ocupação anterior, ou então encontrando uma nova área onde ela possa se destacar.

De todas as decisões tomadas por um gerente, uma das mais importantes refere-se à contratação de pessoas, pois são essas mesmas pessoas que impactam diretamente o resultado de uma organização.

Quando em dúvida sobre manter ou não uma pessoa, seja na organização, seja em sua posição atual, pergunte-se:

“Conhecendo essa pessoa da forma como conheço agora, se ela ainda não trabalhasse em nossa organiação eu a contrataria?”

A resposta a essa pergunta lhe dirá o que fazer.

Alinhamento com objetivos

*adaptado do livro “The essential Drucker”

Quanto mais especializados nos tornamos como profissionais, maior o perigo de encararmos nossas atividades como um fim e não como um meio.

Devemos estar constantemente atentos para garantir que todas nossas atividades estejam alinhadas com os objetivos da organização, de modo que todos os esforços contribuam para a consecução de um objetivo comum.

Todos aqueles que participam de uma empresa devem ser capazes de analisar e comunicar claramente a forma pela qual seu desempenho afeta os objetivos da organização como um todo. Essa tarefa não deve ser encarada como uma forma de controle, imposta hierarquicamente, mas sim como uma ferramenta de auto-controle.

Os profissionais que compõem uma organização devem obrigatoriamente estar alinhados com a estrutura do negócio, a qual é definida com base em seus objetivos, e estes por sua missão.

Aprendendo sobre negócios

*adaptado do livro “Daily Drucker”

O que eu gostaria de ver, e o que tenho feito ao longo de meus anos como professor :

– Educação sobre negócios apenas para pessoas que já trabalham. Ensinar gestão a alguém que nunca trabalhou é uma perda de tempo

– Educação para o setor privado, público e sem fins lucrativos ao mesmo tempo

– Aplicação do conhecimento em situações reais, similar à residência médica

– Professores com experiência real de gestão

– Enfase nas áreas não quantificáveis (onde está o verdadeiro desafio) e maior habilidade nas áreas quantitativas, ou seja, entender as limitações dos dados disponíveis e como usar esses dados

O modelo correto de organização

Devemos deixar claro que não existe um único modelo correto de organização. Existem apenas organizações, cada qual com seus pontos fortes, limitações e aplicações específicas. Uma organização não é algo absoluto. Ela é uma ferramenta para permitir que as pessoas sejam produtivas trabalhando em conjunto. Dessa forma, a estrutura de uma organização deve ser compatível com suas necessidades específicas, dentro de um contexto específico, em uma época específica.

*adaptado do livro “Management challenges for the 21st century” (Drucker)

As quatro competências de um líder

*adaptado do livro “Daily Drucker”

A maior parte das organizações precisa de alguém que possa liderar independentemente do contexto. O que importa é que essa pessoa trabalhe 4 competências básicas.

Em primeiro lugar está a disposição, habilidade e disciplina para OUVIR. Isso não é um traço de personalidade, mas sim uma disciplina. Qualquer um pode fazê-lo. Tudo o que você precisa fazer é parar de falar e começar a ouvir.

A segunda competência é a disposição para COMUNICAR, se fazer entendido. Isso requer paciência infinita.

Em terceiro lugar está a competência de NÃO CRIAR DESCULPAS. É melhor admitir que algo simplesmente não funciona e se dispor a tentar novamente, corrigir os problemas.

A última competência essencial é a disposição para compreender quão irrelevante você é em relação à tarefa que precisa ser executada. Um líder deve ser subordinado à tarefa, caso contrário  fará coisas apenas para se engrandecer, voltando-se para si mesmo e tornando-se vaidoso e invejoso.

*adaptado do livro “Daily Drucker”

Liderança baseada em pontos fortes

*adaptado do livro “Daily Drucker”

A distância entre um líder e um profissional “médio” é uma constante.

Se o desempenho do líder é alto, a média automaticamente vai subir. O executivo eficaz sabe que é mais fácil elevar o desempenho de um líder do que elevar o desempenho de toda uma massa de profissionais. Dessa forma devemos nos assegurar de colocar na posição de liderança, na posição que define o nível de desempenho, na posição que gera desempenho e que define a velocidade de uma empresa, apenas pessoas que tem a força necessária para exceder as expectativas.

Para isso, precisamos focar nos pontos fortes da pessoa e deixar de lado suas fraquezas, a menos que elas possam prejudicar seu desempenho.

A tarefa de um executivo não é a de mudar as pessoas. A tarefa é multiplicar a capacidade de desempenho do “todo”, utilizando-se dos pontos fortes e aspirações dos indivíduos.

*adaptado do livro “Daily Drucker”