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Livros que fazem a diferença

Dirigir uma empresa não é tarefa fácil. Não importa o nome que você dê à pessoa (ou equipe) responsável por isso, seja líder, gerente, administrador, diretor, fato é que gestão é uma ocupação que exige muito estudo (tanto formal, como informal), prática, experiência, disciplina e uma enorme dose de paciência.

Muitas das lições que você precisa aprender para se tornar um bom gestor só acontecem com o tempo, mas você pode caminhar muito através de estudo e pesquisa sobre as principais competências necessárias.

Abaixo selecionei 5 títulos dentre os vários que fizeram a diferença em minha carreira até hoje e que certamente poderão ajudar você também. Os resumo dos livros foram retirados do site da Livraria Cultura. Você encontra também bastante material sobre eles aqui no blog, como comentários e principais idéias de cada um deles , clicando no tópico ou nome do autor nas tags ao lado. Boa leitura!

Posicionamento – edição de 20º aniversário (Al Ries/Jack Trout)

Este livro apresenta um novo comentário dos autores, oferecendo uma perspectiva original sobre o porquê de o posicionamento ser até mais importante hoje do que era há 20 anos, juntamente com a análise aprofundada de alguns dos maiores sucessos (e fracassos) de marketing das últimas duas décadas. Esta edição do clássico de 1980 é leitura indicada para profissionais de marketing, anunciantes e leitores de livros de negócios que reconhecem que o sucesso não depende somente de ter o melhor produto ou serviço, mas de incutir a mensagem certa na mente dos clientes e mantê-la fixada.

Antropomarketing (Clemente Nóbrega)

Por que alguns produtos são comprados e acabam se tornando sucesso de marketing e outros não? Neste livro, Clemente Nóbrega trata do processo que nos faz adotar ou rejeitar algo. Para entender marketing, é necessário entender o ser humano. O que o motiva? A partir de que critérios ele decide? Marketing não é sobre produtos ou tecnologias, é sobre a natureza humana – é ela que determina nossas escolhas. O autor lança-se nessa aventura descrevendo os processos de adoção de várias tecnologias.

Como chegar ao sim (William Ury)

Todas as negociações são diferentes, mas os seus elementos básicos não se alteram. ‘Como Chegar ao Sim’ oferece uma estratégia comprovada, concisa e detalhada para se chegar a acordos mutuamente aceitáveis em toda espécie de conflito – quer envolvam pais e filhos, vizinhos empregadores e empregados, clientes e empresas, inquilinos e diplomatas. Baseando-se no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, um grupo que lida seguidamente com todos os níveis de negociação e resolução de conflitos – de domésticos a internacionais -, ‘Como Chegar ao Sim’ diz como – Separar as pessoas do problema; Concentrar-se nos interesses e não posições; Trabalhar juntos para criar opções que satisfaçam às duas partes, e Obter êxito na negociação com pessoas que são mais poderosas, recusando-se a ceder às pressões ou recorrer a ‘truques sujos’.

Cultura organizacional e liderança (Edgar Schein)

Focando as realidades empresariais, o autor utiliza pesquisa contemporânea para redefinir a cultura, oferece informações sobre as culturas ocupacionais e demonstra o papel crucial que os líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios da cultura para atingir metas organizacionais. Também enfrenta a questão de como uma cultura existente pode ser mudada – um dos desafios da liderança. O resultado é um recurso para entender e praticar a eficácia organizacional.

Os ciclos de vida das organizações (Ichak Adizes)

O autor revela, passo a passo, como avaliar os pontos fortes de sua organização e como determinar onde ela se situa na curva do ciclo da vida. Apresenta estratégias comprovadas para mudar o clima organizacional e remover obstáculos ao crescimento, além de métodos inovadores de prognósticos que irão ajudá-lo a prever os problemas que sua empresa terá pela frente e o que fazer para evitá-los.

Reflexões

Vou experimentar a partir de agora um “novo” formato de post batizado de “reflexões”.

Esse formato surgiu da necessidade de um espaço para postar fragmentos que são grandes demais para caber no Twitter mas ao mesmo tempo são pequenos se comparados com um post normal.

Vale ressaltar que o conteúdo desses posts é formado, em grande parte, de opiniões e observações do cotidiano, que posteriormente poderão ser fundamentadas (ou não). A idéia desse formato não é fazer julgamentos nem fornecer respostas, mas sim incitar dúvidas. Vejamos o que acontece…

  • Por que somos tão ruins em negociação e vendas? Recentemente passei por uma experiência curiosa: efetuei a compra de um livro pela internet e após algumas horas recebi um telefonema da loja. O vendedor havia entrado em contato para dizer que o único exemplar do livro possuía um pequeno dano na capa e queria saber se eu gostaria de aguardar até que outro exemplar chegasse à loja. Como tinha pressa para ler o material disse que eu não me importaria e que ele poderia enviar o exemplar. Interessante notar que, após minha confirmação o vendedor disse que daria um desconto de 5% no preço do livro para compensar o incomodo. Para refletir: Será que o desconto realmente era necessário? A loja foi honesta o bastante para me comunicar sobre o problema antes de enviar o produto. Isso, por si só, foi suficiente para me compensar o problema da capa danificada. Será que o atendente simplesmente seguiu o script sem notar que a venda já havia sido fechada? Estaria a loja errada em vender algo danificado, com o consentimento do comprador, sem fornecer o desconto?
  • Observo diariamente que muitas pessoas, apesar de trabalharem em locais com política de horários flexíveis, tem como hábito cumprir rigorosamente horários “padrão” (chegada, almoço e saída). Qual será a linha de raciocínio dessas pessoas? Será que a rotina torna as coisas mais confortáveis para elas? Ou será que elas estão sinalizando para os outros que suas vidas são constituídas por espaços de tempo estanques? Qualquer que seja a razão, será que elas estão cientes da mensagem que transmitem para os outros quando fazem isso?
  • Por que não temos uma matéria de oratória ou então algo parecido com os “debate teams” das escolas americanas? Observo todos os dias a enorme dificuldade das pessoas em ordenar suas idéias, fazer perguntas e expor seus pontos de vista. É assustador observar a falta de vocabulário, falta de clareza e os problemas ocasionados por uma comunicação deficiente. Que outras ações podemos tomar para auxiliar essas pessoas?

Aprendendo a negociar: como dizer não

*trecho extraído e adaptado do livro “The power of a positive no” (em português “O poder do não positivo) de William Ury

O maior obstáculo a dizer “não” de maneira bem-sucedida não é a outra parte envolvida na negociação, por mais difícil que seja lidar com ela, mas sim nós mesmos. É nossa tendência totalmente humana para reagir – agir com intensa emoção, mas sem um propósito claro. Nós, humanos, somos máquinas de reação. Nossos “nãos” costumam ser reativos. Cedemos por medo e culpa. Combatemos movidos pela raiva, calamos por medo.

Quando queremos dizer “não” a um comportamento ofensivo ou a uma exigência descabida, é mais que natural sentir raiva. Mas ela pode cegar. Na pressa de dizer “não”, enraivecidos e às vezes vingativos, é facílimo perder de vista a recompensa – satisfazer os nossos interesses. O medo também pode nos impedir de correr atrás dos nossos objetivos. Imaginamos de antemão a reação do outro ao nosso “não”. O que ele vai pensar ou fazer? O que será do nosso relacionamento, do acordo e, consequentemente, dos meus interesses? Paralisados, cedemos, abrindo mão das nossas necessidades. A culpa produz um efeito similar. “Quem sou eu para dizer não?”

O “não” é uma postura, uma atitude concreta, uma afirmação do que você não quer. Os interesses, por outro lado, são desejos, aspirações, anseios e preocupações por trás do “não”. Se a sua postura é de não ao fato de seu colega de trabalho fumar no escritório, por exemplo, seu interesse pode ser um desejo de ar puro e limpo e uma necessidade de manter limpos os pulmões. Os interesses são os movimentos e incentivos por trás das posturas. Trocando em miúdos, os interesses são seus “sim” a você mesmo.

Pare e pense exatamente a que você gostaria de dizer não. Que exigência ou pedido gostaria de contestar? Que comportamento considera impróprio ou ofensivo? Seja objetivo e específico.

Negociando com base em critérios objetivos

*trecho adaptado e extraído do livro “Getting to yes” (Como chegar ao sim) / William Ury

Por melhor que você compreenda os interesses do outro lado, por mais que invente meios de conciliar os interesses, e por mais que valorize um relacionamento contínuo, você quase sempre enfrentará a dura realidade dos interesses conflitantes. Nenhum discurso sobre estratégias de “ganho para todos” é capaz de esconder esse fato.

Você quer que o aluguel seja mais baixo, o locador quer que seja mais alto. Você gostaria que as mercadorias fossem entregues amanhã, o fornecedor prefere entregá-las na semana que vem. Essas diferenças não podem ser simplesmente ignoradas.

Tentar conciliar as diferenças de interesse com base na vontade tem um preço alto, dessa forma, a solução é negociar numa base independente da vontade de qualquer um dos lados – ou seja, com base em critérios objetivos.

Em geral, você encontrará mais de um critério objetivo disponível como base para um acordo. Idealmente, para garantir um acordo sensato, os critérios objetivos devem ser não apenas independentes da vontade, como também legítimos e práticos. Exemplos de critérios objetivos: valor de mercado (de um bem ou serviço), valor que seria definido por um tribunal (no caso de um processo), precedentes, padrões morais, opinião científica, padrões profissionais, padrão de mercado, tradição, custo, normas técnicas, etc…

Os critérios objetivos devem aplicar-se, pelo menos na teoria, a ambos os lados. Assim, você deve usar o teste da aplicabilidade recíproca para verificar se um critério proposto é imparcial e independete das vontades de qualquer das partes.

Para produzir um resultado independente da vontade, podem ser usados padrões justos para a questão substantiva ou procedimentos justos para resolver interesses conflitantes. Um bom exemplo disso é a antiquíssima forma de dividir um pedaço de bolo entre duas crianças: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma delas pode queixar-se de uma divisão injusta.

Qual a decisão?

*trecho extraído e adaptado do livro “Getting to yes” (William Ury)

Sua tarefa em uma negociação consiste em gerar soluções e não problemas, uma decisão fácil e não uma decisão difícil. Nesse processo é crucial concentrar-se no conteúdo da decisão.

Muitas vezes você deseja conseguir tudo o que puder, mas nem ao menos sabe o que vem a ser isso. De fato, é provável que diga “Proponha alguma coisa e lhe direi se é o bastante”. Isso talvez pareça razoável para você, mas se olhar pela perspectiva da outra parte envolvida na negociação compreenderá a necessidade de criar uma solicitação mais atraente.

Isso acontece porque, independente do que a outra parte venha a oferecer, essa oferta é considerada como um piso, a menor oferta possível, de modo que você pedirá mais. Simplesmente pedir que a outra parte seja mais acessível não produzirá a decisão que você deseja.

Muitos negociadores não tem certeza do que estão pedindo e enganam-se criando “espaço para negociação”. Se você quer que um cavalo salte sobre um obstáculo, não eleve esse obstáculo. Se você quer vender um produto por R$ 1,00 não eleve o preço para R$ 2,00 apenas para criar para você um espaço para negociação.

Na maior parte do tempo o que você realmente precisa é uma promessa, um acordo. Pegue papel e lápis e comece a esboçar idéias para ajudar a pensar com clareza. Prepare diversas versões do acordo, começando com a mais simples possível, levando em consideração os termos com os quais a outra parte concordaria, e que sejam atraentes para ambos.

Uma vez que a maioria das pessoas é fortemente influenciada por suas noções de legitimidade e justiça, elaborar propostas que sejam facilmente aceitas pela outra parte consiste em fazer com que elas lhe pareçam legítimas. O outro lado tera maior probabilidade de aceitar algo que lhe parece correto, justo e assim por diante.

A arte da negociação

Lançado em 1981 o livro “Getting to yes” (em português “Como chegar ao sim”) de William Ury, Roger Fisher e Bruce Patton, tornou-se um clássico e voltou as atenções de acadêmicos e profissionais para um campo até então pouco explorado: a negociação

Nessa obra os autores, todos professores em Harvard, definem as bases para uma negociação de sucesso, chamada de “negociação baseada em princípios” ou “negociação dos méritos” em oposição à prática tradicional de negociação chamada pelos autores de “barganha das posições” (onde uma das partes envolvidas invariavelmente tem que ceder sua posição à outra).

Abaixo um pequeno trecho do livro com as principais práticas para uma negociação bem sucedida:

  1. Separar as pessoas dos problemas: somos criaturas de emoções fortes, com percepções radicalmente diferentes e dificuldade em nos comunicarmos com clareza. Tipicamente, as emoções misturam-se com os méritos objetivos do problema. Assumir posições serve apenas para piorar isso pois os egos das pessoas passam a identificar-se com suas posições. Antes de trabalhar na negociação devemos separar o problema das pessoas, atacando o problema e não uns aos outros.
  2. Manter foco nos interesses, não nas posições: assumir uma posição freqüentemente obscurece o que realmente queremos. Estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos que atentam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas posições.
  3. Criar opções antes de decidir o que fazer: tentar decidir na presença de um “adversário” é algo que estreita a visão. Ter muita coisa em jogo inibe a criatividade. O mesmo se aplica à busca de uma “única solução correta”. É possível contrabalançar essas limitações reservando um tempo determinado para pensar numa vasta gama de soluções possíveis que promovam os interesses comuns e conciliem criativamente os interesses divergentes.
  4. Garantir que o resultado tenha por base um padrão objetivo: quando os interesses são diretamente opostos o negociador pode obter um resultado favorável simplesmente sendo teimoso. Entretanto é possível objetar esse negociador insistindo que uma simples afirmação não basta e que o acordo deve refletir algum padrão justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das partes. Isso não significa insistir em que os termos se baseiem no padrão escolhido por você, mas sim em algum padrão razoável para ambos.