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A revolta de Atlas – discurso de John Galt

Tenho observado nos mais diversos lugares uma crescente falta de compromisso das pessoas com relação a suas tarefas e o rumo de suas vidas. Parece que uma grande onda de tédio assola as organizações, com a grande maioria buscando fazer o mínimo aceitável para manter-se em seus cargos, garantindo um salário no final do mês enquanto desperdiçam seu tempo vivendo uma vida miserável e sem sentido.

No livro “A revotla de Atlas” o personagem John Galt faz um discurso à nação onde explica o porque das pessoas realmente interessadas no progresso e desenvolvimento estarem simplesmente desistindo da sociedade.

Essas pessoas são uma analogia ao titã Atlas, que recebeu de Zeus a tarefa de carregar o mundo em suas costas.

Abaixo trechos do “discurso” para ler e refletir

Por doze anos você tem perguntado “Quem é John Galt?”. Aqui é John Galt falando. Eu sou o homem que levou embora suas vítimas e assim destruiu o seu mundo. Você ouviu dizer que esta é uma era de crise moral e que os pecados do Homem estão destruindo o mundo. Mas sua principal virtude tem sido o sacrifício, e você pede mais sacrifícios a cada novo desastre. Você sacrificou a justiça em nome da misericórdia, felicidade em nome do dever. Então, porque você tem medo do mundo ao seu redor?
Seu mundo é somente o produto dos seus sacrifícios. Enquanto você estava arrastando para os altares do sacrifício os homens que tornaram possível sua felicidade, eu o venci. Eu cheguei primeiro e contei para eles o jogo que você estava jogando e onde isso iria os levar. Eu expliquei as consequências da sua moralidade de ‘amor entre irmãos’, que eles tinham sido inocentemente generosos demais para entender. Você não irá encontrá-los agora, quando você precisa deles mais do que nunca.
Nós estamos em greve contra seu credo de recompensas não merecidas e deveres não recompensados. Se você quer saber como eu os fiz desistir, eu contei a eles exatamente o que estou dizendo a você esta noite. Eu ensinei para eles a moralidade da Razão – que era certo buscar a própria felicidade como principal sentido da vida. Eu não considero o prazer de outros como o sentido da minha vida, nem considero que meu prazer deva ser o sentido da vida de outra pessoa.
Eu sou um comerciante. Eu obtenho tudo o que tenho em troca das coisas que eu produzo. Eu não peço nada mais nem nada menos do que eu fiz por merecer. Isto é justiça. A força é um grande mal que não tem lugar num mundo racional. Não se pode jamais forçar um ser humano a agir contra seu próprio julgamento. Se você nega a um homem o direito de raciocinar, você deve negar seu próprio direito ao seu próprio julgamento. No entanto você permitiu que seu mundo seja governado por meio da força, por homens que alegam que medo e alegria são incentivos similares, mas medo e força são mais práticos.
Você permitiu que tais homens ocupassem posições de poder no seu mundo pregando que todos os homens são maus desde o nascimento. Quando homens acreditam nisso, eles não vêem nada errado em agir como quiserem. O nome desse absurdo é ‘pecado original’. Isso é impossível: o que está fora da possibilidade de escolha está também fora do alcance da moralidade. Chamar de pecado algo que independe da escolha do homem é fazer piada da justiça. Dizer que os homens nascem com livre arbítrio mas com uma tendência à maldade é ridículo. Se a tendência é uma escolha, não veio ao nascer. Se a tendência não é uma escolha, então o homem não tem livre-arbítrio.
E então surge a sua moralidade de ‘amor entre irmãos’. Porque é moral servir aos outros, mas não a você mesmo? Se a felicidade é um valor, porque é moral quando sentida pelos outros, mas não por você? Porque é imoral produzir uma coisa de valor e guardar para si mesmo, quando é moral para os outros, que não a produziram, aceitá-la? Se há virtude em dar, não é então egoísmo receber?
Sua aceitação do código do altruísmo faz você temer o homem que tem um dólar a menos que você porque isso faz você sentir que esse dólar é, por direito, dele. Você odeia o homem com um dólar a mais que você porque o dólar que ele está guardando é seu por direito. Seu código tornou impossível saber quando é hora de dar e quando é hora de tomar.
Você sabe que não pode dar tudo o que tem e morrer de fome. Você se forçou a viver com uma culpa irracional e não merecida. É apropriado ajudar outro homem? Não, se ele cobra isso como se fosse um direito dele ou como algo que você deve a ele. Sim, se é a sua própria escolha, baseada no seu julgamento do valor daquela pessoa e suas dificuldades. Este país não foi construído por homens que buscavam coisas grátis. Na sua brilhante juventude, este país mostrou ao resto do mundo que a grandeza era possível ao Homem e que felicidade era possível na Terra.
Então o país começou a se desculpar por sua grandeza e começou a dar sua riqueza, sentindo-se culpado por ter produzido mais que seus vizinhos. Há 12 anos atrás eu percebi o que estava errado no mundo e onde a batalha pela Vida tinha que ser lutada. Eu vi que o inimigo era uma moralidade invertida e que minha aceitação desta moralidade era seu único poder. Eu fui o primeiro dos homens que se recusaram a desistir de buscar sua própria felicidade porque eu não queria apenas servir aos outros.
Para aqueles de vocês que ainda guardam um resquício de dignidade e a vontade de viver suas vidas por vocês mesmos, ainda há chance de fazer a mesma escolha. Examine seus valores e entenda que você deve escolher um lado. Qualquer meio-termo entre o bem e o mal somente serve para ferir os bons e ajudar os maus.
Se você entendeu o que eu disse, pare de apoiar seus destruidores. Não aceite a filosofia deles. Seus destruidores seguram você por causa de sua resistência, sua generosidade, sua inocência e seu amor. Não destrua a si mesmo para ajudar a construir o tipo de mundo que você vê ao seu redor. Em nome do melhor que há em você, não sacrifique o mundo por aqueles que irão tomar sua felicidade por causa dele.
O mundo irá mudar quando você estiver pronto para pronunciar este juramento:
Eu juro pela minha Vida e pelo meu amor por ela que nunca irei viver em função de outro homem, nem vou pedir a outro homem que viva em função de mim.

A importância da cultura organizacional

*trecho extraído e adaptado do livro “Os fetiches da gestão” (Pedro Bendassolli)

O que é uma cultura senão um corpo de crenças disseminadas em um grupo e nele sustentado como a maneira certa de as coisas serem interpretadas? A cultura, seja ela organizacional ou não, refere-se a significado. As pessoas em geral lidam mal com eventos sem explicação. Uma empresa com cultura forte é capaz de ligar eventos dispersos e muitas vezes caóticos dando-lhes uma explicação minimamente plausível.

É, pois, oferecendo sentido que a cultura potencialmente se apresenta como arma de gestão contra o tédio. Se o tédio no trabalho refere-se à percepção de uma sequência infinitamente enfadonha de atividades e eventos repetitivos e secos em termos de significado, a cultura organizacional, ao contrário, surge como um reservatório de motivos para que as pessoas façam o que fazem, atribuindo motivos a suas ações e para se verem por meio de uma lente específica que, pretensamente, as faz sentir-se importante, valiosas, pertencentes a um lugar significativo e assim por diante.

Produtividade e satisfação nas organizações

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologia social da organização” (Karl Weick)

Virtualmente todas as teorias da organização fazem algumas afirmações a respeito da relação entre produtividade e satisfação. Algumas teorias sustentam que a produtividade é “instrumental” para a satisfação: quanto mais produtivo o indivíduo, mais satisfeito estará. Outros invertem a relação: quanto maior a satisfação, maior a produtividade. Outros, ainda, sustentam que a produtividade será elevada se for vista, pela pessoal, como instrumental para a realização de objetivos que deseja.
Uma suposição implícita é que a satisfação pode ser ligada, estreitamente, à redução de ambiguidade [no seu ambiente de trabalho]. Quanto maior o esclarecimento do conteúdo ambíguo, maior a satisfação. Se considerarmos isso como uma relação possível, pode-se sustentar que a produtividae continuaa ter importância instrumental, mas de um tipo específico. A produtividade só será elevada se for considerada como um meio para reduzir a ambiguidade. Se o ator não pensa que a elevada produtividade irá reduzir a ambiguidade das informações pelas quais é responsável, fará o mínimo esforço aceitável. Com gasto mínimo de esforço e redução mínima de ambiguidade, a satisfação deve também ser pequena.
Aqui estamos propondo que a satisfação seja determinada pela amplitude de ambiguidade que o ator pode eliminar de seu ambiente. Neste sentido, estamos sustentando que a satisfação está ligada a algo semelhante a um motivo de eficiência. Qualquer situação que dê provas da exatidão de predição, da capacidade de compreensão, da correção, da logicidade, da orientação para a realidade, da adequação comportamental da pessoa – qualquer informação que permita ou indique funcionamento adequado – deve satisfazer o motivo de eficiência. O afastamento correto da ambiguidade será compensador, e a satisfação da pessoa se refletirá nas suas autodescrições. Quaisquer ações que contribuam para essa redução serão reforçadas, e mais provavelmente serão repetidas em ocasiões subsequentes. Assim, se a execução de uma tarefa atribuída afasta ambiguidade das informações que recebe, a produtividade e a satisfação devem ficar mais estreitamente ligadas, e ambas devem ser elevadas.
Considerando-se essa análise, é interessante reexaminar o venerável problema do operário na linha de montagem, que contribui com parte muito pequena de um produto acabado e faz repetidamente a mesma operação. Uma afirmação comum é que o operário na linha de montagem está geralmente insatisfeito porque são pequenas as exigências quanto às suas capacidades e porque raramente é capaz de ver a importância de sua contribuição para o produto completo. Podemos analisar essa situação de acordo com o modelo aqui proposto. O operário da linha de montagem é um operário cuja atividade reduz muito pouca ambiguidade da informação recebida. Se coloca três parafusos no chassis de automóvel qe passa por ele, podemos dizer que quando o chassis chega a ele está num estado de muita ambiguidade (pode tornar-se uma, entre várias coisas) e que seus esforços virtualmente não eliminam qualquer ambiguidade. A informação o deixa quase que na mesma condição em que a recebeu; o chassis, quando contém os seus três parafusos, ainda pode tornar-se um carro, um caminhão, ou sucata. Note-se também que esse é um caso em que a ambiguidade do processo não corresponde à ambiguidade na informação. Existe uma relação inversa entre o estado de informação e o estado do processo a ela aplicado. O chassis do carro é ambíguo, a colocação de parafuso é inequívoca. O operário de linha de montagem deve ficar insatisfeito porque é incapaz de eliminar ambiguidade da informação que recebe, e nenhum aumento de esforço fará com que possa fazê-lo.
Essa análise tem uma interessante ramificação. A mesma operação ecolocação de parafuso poderia provocar um considerável aumento de satisfação se afastasse parte cnsiderável da ambiguidade. Se, por exemplo, os três parafusos colocados fixassem algum aspecto visível de um automóvel ao chassis (por exemplo, coluna de direção, assentos, para-choques), deveríamos predizer maior satisfação. Não é a operação de parafusar, em si mesma, que determina a satisfação; é a quantidade de ambiguidade que a operação afasta. Deve ser possível encontrar, numa linha de montagem, vários operários que realizam virtualmente a mesma operação, mas com afastamento de diferentes quantidades de ambiguidade. Quanto maior a ambiguidade afastada, maior deve ser a satisfação do operário, embora todos realizem a mesma operação. Normalmente, suporíamos que operações semelhantes provoquem quantidades semelhantes de satisfação. Aqui, acrescentou-se a possibilidade de que isso seja verdade apenas quando as operações afastam quantidades semelhantes de ambiguidade. Nossa análise tem como consequência, além disso, que o operário que coloca três parafusos num chassis indistinto de automóvel pode ficar satisfeito se a parte específica do chassis com que trabalha é o seu ambiente “total”. Se essa parte do chassis é vista como ambígua, e se, com relação a essa parte, a colocação de três parafusos afasta ambiguidade, a satisfação do operário deve ser relativamente grande.
Esse exemplo dá uma oportunidade para explicitar mais uma vez o fato que é o estado da informação, e não o conteúdo em si mesmo, que é importante. O sistema atua com estados de informação. e é controlado por estes, e não por conteúdos específicos. Neste sentido, o chassis do automóvel, quando chega ao colocador de parafso, não é diferente do esquema orçamentário que chega à mesa do presidente. Ambos contêm certa ambiguidade; esta é modificada; a modificação é depois passada a outra pessoa. É neste sentido que é possível comparar tarefas dentro da mesma organização e entre organizações de tamanhos muito diferentes.

A psicologia social da organização

*trecho extraído e adaptado do livro “A psicologia social da organização” (Karl Weick)

Em última análise, os subordinados determinam a quantidade de influência exercida pelos que lideram. De acordo com Blanchard se uma ordem é aceita pela pessoa a que é dirigida, sua autoridade para esta é confirmada ou estabelecida. É admitida como base para ação. A desobediência a essa ordem é uma negação de sua autoridade para essa pessoa.

Portanto, por essa definição, a decisão quanto ao fato de uma ordem ter ou não autoridade depende das pessoas a que se dirige, e não das “pessoas com autoridade” ou daquelas que dão as ordens. Nossa definição de autoridade sem dúvida parecerá como uma plataforma de caos. E assim é – é exatamente isso na preponderância de organizações fracassadas.

Fracassam porque não podem manter qualquer autoridade, isto é, não podem assegurar contribuições suficientes de esforços pessoais para que sejam eficientes, ou não podem induzi-las com termos eficientes. Em última análise, a autoridade fracassa porque os indivíduos, em número suficiente, consideram o peso da aceitação da ordem necessária como perturbação do equilíbrio contra o seu interesse, e então se afastam ou negam as contribuições necessárias

Uma desculpa não é uma razão

Uma desculpa não é uma razão
*trecho extraído e adaptado do livro “O Óbvio” (James Dale)

Ninguém quer saber por que você não fez o que disse que faria – não fechou o acordo, não assinou o contrato, não despachou a mercadoria a tempo, não foi à reunião, não retornou a ligação, não respondeu ao e-mail, não realizou a inspeção, não conservou o cliente, não aumentou os lucros.

De fato, a única coisa pior do que não fazer o que você disse que faria é dar desculpas para explicar o que aconteceu… ou não aconteceu. O que quer que você diga acaba sempre soando como “meu cachorro comeu a lição de casa”.

Desculpas típicas que não funcionam:

– As que indicam pouco: poucos funcionários, pouco dinheiro, pouco estoque
– As que indicam muito: muito trabalho, muita pressão, muitas despesas
– As que indicam algo ruim: vendedores ruins, chefe ruim, cliente ruim, moral ruim, dividas ruins, impostos ruins, leis ruins
– As que indicam falta: falta de controle, falta de planejamento
– As que indicam mudança: a competição mudou, o mercado mudou, a economia mudou
– As de caráter pessoal: pneu furado, despertador quebrado, carro quebrado, agenda perdida, caneta vazando, dor de estômago/cabeça/costas
– As modernas: servidor fora do ar, vírus no computador, arquivos corrompidos, spam, impressora com problema, celular sem sinal

Nada disso é razão para não fazer o que disse que faria. Todos são apenas fatos na vida profissional. As empresas estão sempre com funcionários a mais ou a menos; as finanças são apertadas (ou deveriam ser em uma empresa bem administrada); os preços são mais altos do que os de alguns concorrentes, mais baixos que de outros; despesas têm de ser controladas, o estoque deve ser administrado, os clientes devem ser conservados.

Competição é fato; mercados mudam; a economia sobe, desce e sobe novamente. Coisas acontecem. Essas coisas podem e devem ser abordadas. Caso contrário, são desculpas para o fracasso – desculpas inaceitáveis.

Não há boas desculpas para falhas profissionais, mas existem razões. Elas não ocorrem sempre e são somente três.

– Prioridade: as vezes temos de fazer escolhas. Você tem um pequeno estoque de matéria prima e tem de escolher entre atender a um ou a outro cliente. Você vai à reunião com o chefe ou ao encontro com o cliente? Você reduz o lucro para fechar um contrato ou estabelece um preço realista e perde o contrato? Escolhe uma necessidade familiar ou uma necessidade profissional?

– Realidades de mercado: a concorrência escolhe perder dinheiro em contratos para ganhar mais mercado. A economia entra em recessão e todos sofrem. O governo altera o ambiente empresarial.

– Desastre: morte e catástrofe natural. Isso acontece, raramente, mas acontece. E não exige explicação.

Quando as coisas dão errado, trate do que houve de errado com serenidade e honestidade. As pessoas que se dão melhor não usam desculpas, elas superam problemas.

Motivação e hipóteses sobre a natureza humana

*adaptado do livro “Psicologia Organizacional” (Edgar Schein)

Uma importante explicação para a variação que observamos no comportamento humano é a de que esse comportamento só em parte é determinado pelas necessidades ou pelos motivos internos que trazemos conosco como membros de uma espécie biológica. Um fator de muito maior peso naquilo que fazemos são nossos motivos e respostas aprendidos, que são reflexos de nossa cultura, de nossa situação familiar, de nossos antecedentes sócio-econômicos e das forças do aqui-e-agora que atuam dentro de qualquer situação de vida. Em outras palavras, nossos motivos e necessidades são influenciados, em grande parte, por nossa forma de perceber e por aquilo que percebemos da situação em que nos encontramos, e essas percepções são, elas próprias, grandemente influenciadas pela aprendizagem prévia.

A possibilidade de o dinheiro constituir ou não uma motivação depende muito da percepção da necessidade de mais ou menos dinheiro, e essa percepção depende do modo como a pessoa relaciona sua situação sócio-econômica com a de outras pessoas com as quais se identifica, pessoas que representam seu “grupo de referência”. Isso significa que ainda que possam começar com tendências biológicas e genéticas semelhantes, os seres humanos desenvolvem padrões de necessidades, motivos, talentos, atitudes e valores diferentes que refletem a particular criação e a particular situação sócio-cultural em que se encontram.

Os seres humanos, numa determinada situação, sempre agem de acordo com o significado que para eles tem essa situação, significado que é definido pelo conjunto de percepções dessa situação, pelas hipóteses referentes a essa situação e pelas expectativas em relação a essa mesma situação. Nunca agimos num vácuo social.

Quando ingressamos em situações novas – por exemplo, quando assumimos uma nova função ou quando ingressamos numa nova organização – o processo de socialização pode ser definido, em parte, como ser ensinado a aprender a definir ou pensar acerca de determinada subcategoria dessa situação – o que fazer em presença do patrão, com que grau de interesse trabalhar horas extras, e assim por diante.

Para compreendermos o que uma pessoa está fazendo numa determinada situação e por que ela assim age, precisamos procurar entender como essa pessoa define a situação.

Apesar da natureza humana não ser fixa e baseada em um conjunto único de motivos, há uma coerência no modo como as pessoas se comportam. Essa coerência provavelmente deriva das perspectivas comuns que adotamos no decorrer de nossas experiências ao nos socializarmos numa cultura, numa família, numa camada sócio-econômica, numa comunidade e, em última instância, numa função dentro de uma organização.

O jogo do poder

Na HBR de julho/agosto (julho na edição brasileira) um ótimo artigo de Jeffrey Pfeffer sobre a influência do poder na consecução das estratégias. Abaixo algumas das barreiras mais comuns para enfrentar esse tipo de problema:

  1. Achar que o mundo é um lugar justo: Melvin Lerner foi o primeiro a chamar a atenção para a difundida crença num mundo justo – o que a psicologia social chama de “hipótese do mundo justo”. Segundo Lerner, o ser humano quer acreditar que o mundo é previsível e passível de compreensão – e, portanto, potencialmente controlável. Uma vez que se convence disso, aceita o corolário: se fizer um bom trabalho e se comportar bem, tudo dará certo.
  2. A literatura da liderança: muitos líderes que vendem sua carreira como modelo a ser imitado minimizam o jogo de poder que usaram para chegar ao topo. No ensino da liderança, vive-se dizendo que o indivíduo deve seguir o próprio norte, ser verdadeiro, mostrar seus sentimentos, ser modesto e discreto, não intimidar nem agir de forma abusiva. Isso tudo reflete o modo como gostaríamos que aqueles em posição de poder se comportassem. O mundo sem dúvida seria um lugar muito melhor se todo mundo fosse sempre autêntico, modesto, sincero e preocupado com os outros, em vez de simplesmente brigar pelos próprios interesses. Mas ninguém vai ser assim só porque queremos
  3. Frágil autoestima: muitas vezes seu pior inimigo é você mesmo, isso ocorre em parte porque as pessoas querem manter uma autoimagem positiva. Uma das principais práticas para preservar a autoestima é, paradoxalmente, colocar obstáculos em seu próprio caminho (ou desistir sem mesmo tentar). A lógica é bem simples: qualquer pessoa quer se sentir bem sobre si mesma e suas habilidades. Obviamente, toda experiência de insucesso coloca em jogo sua autoestima. Contudo, se fizer intencionalmente coisas capazes de prejudicar seu desempenho, um resultado decepcionante poderia ser dissociado de sua verdadeira capacidade. Se souberem que um teste é excelente para medir a capacidade intelectual, por exemplo, certas pessoas vão optar por não estudar a matéria relevante nem praticar, o que prejudicará seu desempenho, mas ao mesmo tempo, servirá de desculpa e eximirá sua capacidade natural.

Sobre recompensas extrínsecas

*adaptado do livro “Os ciclos de vida das organizações” (Ichak Adizes)

Basicamente existem dois tipos de recompensas: extrínsecas e intrínsecas.

As recompensas extrínsecas só são percebidas como recompensas se forem cada vez maiores. Mantidas constantes, o seu impacto motivacional é bastante limitado. Assim, um aumento de salário é ótimo por duas semanas; mas então o empregado quer mais. O mesmo acontece com títulos e outros sinais não-pecuniários de reconhecimento. Sua vida útil é curta. Para manter alguém motivado, é preciso conceder-lhe sempre mais.

O lucro como um fator restritivo

*adaptado do livro “Os ciclos de vida das organizações” (Ichak Adizes)

Se uma pessoa funda uma empresa por causa do retorno que espera do investimento, será semelhante ao profeta que profetiza porque quer ir para o céu, ou à mãe que dá a luz porque quer um filho médico. O profeta não deseja ir para o inferno; a mãe não deseja um filho vagabundo; e o fundador não deseja ir à falência. O retorno sobre o investimento é um fator restritivo, e não propulsor. O retorno sobre o investimento não faz nascer uma organização, embora na sua ausência a empresa possa eventualmente perecer.